“沒有改革開放，就沒有我們的今天”
字數：8119
採訪對象：孔丹，1947年出生。1969年2月，到陝北延長縣插隊。1981年，畢業於中國社會科學院研究生院，獲得經濟學碩士學位。曾任光大集團有限公司常務董事兼副總經理、副董事長兼總經理。中信集團有限公司非執行董事、董事長、黨委書記。
採 訪 組：邱然 陳思
採訪日期：2018年1月
學習時報：您曾長期在中信集團擔任重要職務，作為改革開放的先鋒，中信的誕生是與中國的改革開放緊密相連的。請您談談中信創立階段的情況。
孔丹：我曾查閱中信的歷史檔案，其中記載了很多重要的信息。有些是我親歷的，有些是我考證的。
追溯起中信創立的“史前史”階段，應該是榮毅仁作為“紅色資本家”被國家領導人納入視野的過程。1978年2月，經歷了“三起三落”的鄧小平重新回到了政治舞臺，他在五屆政協一次會議上當選為全國政協主席，榮毅仁當選為全國政協副主席。鄧小平與榮毅仁有了更多接觸和了解的機會。
在改革開放的起始階段，我們面臨著很多困難，首先就是對外開放所遇到的巨大阻力。有觀念障礙，也有制度障礙。實行了幾十年的計劃經濟體制，在體制內部是很難改變現狀、取得突破的。
這種情況下，鄧小平需要組織推動力量，榮毅仁是合適的人選。他既瞭解計劃經濟也懂得市場經濟，知道如何同資本主義打交道，由他出面，就可以培植出一股重要的力量，推動由外自內的變革。
學習時報：您能追溯一下“鄧小平點將”的過程和如何推動創立中信的嗎？
孔丹：這應源於鄧小平組織的一次火鍋宴。黨的十一屆三中全會提出要把工作重點轉移到社會主義經濟建設上來，中國要實行改革開放。會議剛閉幕20天，1979年1月17日，鄧小平邀請榮毅仁和胡厥文、胡子昂、周叔弢、古耕虞在人民大會堂座談。鄧小平開門見山說：“中國要開放，要吸引外資，想聽聽你們的開誠佈公的看法和意見。”
鄧小平這麼說是希望這些“文革”中靠邊站的工商業者站出來辦企業，並提出希望榮毅仁出來從事對外開放工作。榮毅仁坦誠表態願意幹，並提出成立公司的設想，鄧小平讓其放手去幹。中午，鄧小平請他們吃涮羊肉，邊涮邊聊如何發揮工商界人士的作用，搞好招商引資工作。鄧小平說，我們在這方面缺乏經驗，可以先試點，由點到面，在實踐中找出經驗。據說，在鄧小平的政治生涯中，很少設宴請客吃飯，而這場“五老火鍋宴”是這位中國改革開放的總設計師親自導演的，從而推動了創辦中信的這臺大戲。
鄧小平提出由榮毅仁組織一個公司的提議，10天后，榮毅仁向中央提出關於設立國際投資信託公司的初步建議。不久，經國務院批准成立由榮毅仁任董事長兼總經理的中國國際信託投資公司（中信）。
1979年7月8日，有兩個重要的消息公之於眾。一是當天的《人民日報》頭版頭條刊登的消息：全國人大常委會委員長葉劍英的《中華人民共和國中外合資經營企業法》簽署令。二是新華社發佈消息：中國國務院批准中國國際信託投資公司成立。這兩條消息在同一天發佈，表明了國家推進改革開放這一國策堅定不移的決心。同時表明中信公司成為中國對外開放的窗口。
中信公司的註冊資金為2億元人民幣，當時國家的財政比較困難，實際只撥給了1億元，就這1億元都還遲遲沒有到賬，真是名副其實白手起家。榮毅仁拿出自己的1000萬元給公司開張，這筆錢成為第一筆啟動資金。後來國家總算給撥來了2000萬元，再加上榮毅仁拿出的1000萬元，中信有了3000萬資金開展業務。
學習時報：改革開放初期，中信所具有的開創性，與當時的體制必然產生一些碰撞，中信當時是如何開闢出一條新路。
孔丹：1979年我國還處於計劃經濟年代，中信是屬於體制外運行的，是對計劃經濟進行“拾遺補缺”的，當時就是在夾縫中求生。作為“第一個吃螃蟹的人”，中信當時很多主張可能在今天看來算是常態思維，但在當時的體制下卻很另類，遇到很多挑戰，常常是變換一種方式，採用變通的辦法，但很多時候還是需要國家有特殊政策支持。谷牧同志曾經描述過中信在建立初期遇到的體制困境，他生動地說：長安街不讓中信走，“煤渣衚衕”總要讓它走吧？其實，谷牧同志所說的“煤渣衚衕”是和長安街平行的一個小衚衕，雖然很窄小，但是也會通到同樣的目的地。
但無論走衚衕還是走大街，都繞不開管我們的單位。那時候，中信是一個正部級單位，但出去談事情都是非常艱難的。當然，我們還是做成了很多事，在一定程度上促成了體制的突破，開闢了一條新路。
中信從誕生之時，就始終遵循市場經濟原則，按照經濟規律辦事，創造出在當時中國最有效的商業經驗。長期以來，中信擔當了國家對外開放的窗口，擔當了制度變革和創新的開路先鋒。
學習時報：在40年的發展歷程當中，中信都有哪些開創性的成果？
孔丹：開創性的領域可以舉很多例子：1979年，中信設立了房地產部，是中國第一家商業房地產企業，在北京建造了第一個商業辦公大廈——國際大廈。1980年，成立中國第一家開展租賃業務的中日合資的中國東方租賃公司。1981年，成立中國國際經濟諮詢公司，是第一家從事國際經濟諮詢業務的公司。1982年，在日本發行企業債券，是中國第一家在海外發行債券的企業。1985年，投資澳大利亞波特蘭鋁廠，是第一家到海外直接投資的中國企業。1986年，組建中信嘉華銀行，成為中國第一家在海外收購商業銀行的企業；中信泰富在香港聯交所上市，是中國第一家在香港上市的紅籌股公司。1987年，成立中信實業銀行，成為中國第一家擁有商業銀行業務的企業。1990年，亞洲衛星公司發射亞洲第一顆商用通信衛星，是亞洲地區第一家涉足國際商用衛星通信和商用衛星運營的公司。1993年，中信在美國發行揚基債券，是新中國成立後在美國市場發行的第一筆債券。2003年，中信證券在上海證券交易所成功上市，成為國內第一家公開上市的證券公司。
在中信40年的歷史上這種首創數不勝數。我選取兩個比較重大的項目來談一談吧。
第一個，“亞洲一號”衛星的發射。
“亞洲一號”衛星前身是美國的一顆衛星，1984年2月首次發射。但是，衛星在脫離了航天飛機之後，未能進入預先設定的軌道，從此漂流在太空中，成了“流浪兒”。
那個時候，中信集團剛剛成立了旗下的亞洲衛星公司，成功購買了這顆衛星，給它起了一個響亮的名字——“亞洲一號”。
1990年4月7日，“亞洲一號”衛星由“長征三號”運載火箭從西昌衛星發射基地發射成功。後來，亞洲衛星公司成為亞洲實力最強大的衛星運營公司，相繼發射了“亞洲二號”“亞洲3S”“亞洲四號”“亞洲五號”“亞洲七號”等衛星。目前，公司連接了超過50個亞洲及太平洋地區的國家和地區，接通了超過40億人的網絡通訊，為全球超過100家電視電臺廣播機構提供了300多套電視和廣播頻道，為亞太地區提供了包括通信網絡、寬帶、多媒體等多種電信服務。
第二個，建設鳥巢工程。
北京奧運會成功舉辦已經過去10年了，但是直到現在恐怕都沒有多少人知道，中信集團是鳥巢的建設者。2002年的秋天，當時中信集團的董事長王軍決定參與建設國家體育場的競標，他說：“建設鳥巢對我們的國家是一件大事，能夠參與這個工程對中信是一個巨大的榮譽，很難用商人的標準來考量。”他說：“即使賠本，也要中標。”
建設鳥巢所擔負的風險是非常大的。其超高的標準和要求，導致成本上升在建設當中不可控制，中標者難以盈利。這樣重大的工程，聚集著全球的目光，施工的各方面都不能有絲毫的差錯，一旦建築質量出現問題，承建單位和政府都是難以承受的。在這樣巨大的責任、風險與寥寥無幾的利潤面前，很多商人落荒而逃，有些已經中標的單位也悄然離去。然而中信沒有動搖，反而主動迎了上去，這裡面飽含著中信對國家的責任感和使命感。
當國家和民族需要中信站出來做事情的時候，中信絕不退縮。從榮毅仁創建中信的那個時刻起，國家和民族的大義對中信人來說，就是融入血液的價值觀。
學習時報：您到中信以後有沒有遇到過特別棘手的事情？請您回憶一下。
孔丹：2006年6月，我剛從光大調到中信，從2000年到2006年，我擔任中信的總經理，配合王軍董事長開展工作。在王軍任董事長期間，中信的總資產從800億猛增到了8000億。
隨著經濟形勢的變化，我遇到了一個很嚴峻的挑戰，就是中信銀行的改制上市。
在我國改革開放的歷史進程中，一些銀行積累了相當多的問題和不良資產，很多銀行的呆壞賬已經達到很大規模。中信銀行和其他大型國有銀行一樣，也出現了類似的問題。
通過調查瞭解，我發現中信銀行的不良資產超過了300億。而當時，中信只有幾十億的資本金，按照會計準則處理，早就可以破產幾次了。這件事情如果處理不好將會給整個集團帶來嚴重危機。
銀監會給我們3年的時間解決問題，要求我們在限期內把所有不良資產都處置好，把資本金補充好。究竟用什麼辦法才能化解這個危機？辦法主要有兩個：一是向國家尋求幫助。這可以借鑑當年剝離工、農、中、建四大國有銀行不良資產的辦法。二是靠集團進行自救。以發債等方式來融資，再對銀行進行大規模注資，嚴格地處理呆壞賬，足額撥備、核銷，並夯實資產，直至達到監管標準，最終改成股份制銀行，擇機上市。
經過反覆權衡，我們決定自救。我們請發改委批准中信發債。當時發改委只為項目批准發債。我就說：“中信集團解決中信銀行資本金的問題也是一個項目，發改委批准我們發債，是一種改革，一項創新。”就這樣，2003年發改委報國務院批准，讓我們發了100億的債，其中有60億專項用於補充銀行的資本金。2005年，我們以同樣的程序發了90億的債，其中有87億用於補充銀行資本金。發債融資，以及集團的一部分利潤留存，全部撥到中信銀行，把銀行300多億的不良資產撥備、核銷了200多億。我們的資本充足率問題得到解決，為健康發展創造了有利條件。
在我接任董事長後，我提出中信人的使命：既要穩定、連續，又要開拓、創新，一定要把榮毅仁董事長開創的、全體員工共同奮鬥發展到了一個新的歷史起點的中信，繼續推向新的發展高度。
2007年4月27日，中信銀行在上海和香港A+H股同時上市，徹底解決了不良資產處置和資本金不足的問題。
後來，我概括了這個過程：自費改革，自費留學。H股是面向世界金融市場發的，就是“留學”。當時，我們分別去美國、歐洲做推介路演。中信銀行上市的融資總量約為60億美元，認購倍數達到了90倍，這是一個非常令人振奮的數字，直到現在可能還是中國銀行業在海外認購倍數最高的。
中信銀行的上市，一舉化解了危機，我們實現了“轉危為機”。危機這個詞，包括danger，也包括了opportunity，危機中既有危險，也有機會。我們把危險轉化成為一個高速成長的機會。
中信集團的業務架構很好，但盈利能力在較長時期一直在十幾、二十個億左右，我就著力推進加強企業競爭力的戰略。國際上的商界大亨對盈利貨幣單位一般都用美元或歐元來計，最小的計數單位一般都是用Billion，也就是十億美元是一個單位，否則就沒有分量。
2007年，中信銀行問題解決了，集團其他的一些業務增長速度也走上了快車道。這一年，我們第一次硬氣地宣佈：中信集團2007年的淨利潤達到160億美元，在國際上也有了點說話的權力，有人把這種發展速度稱為跨越，我們實際上是“彎道超車”。
學習時報：2008年，全球金融危機對中信有哪些影響？請您回憶一下當時的情況。
孔丹：是的。2007年是我擔任中信董事長的第二個年頭，也是中信的翻身年，我們已經形成了金融和非金融協同發展的局面。“上百億”曾是我們仰望的目標，但我們一步就跨過了它。在中國的大型國有企業裡，除了工、農、中、建等大型國企以外，我們是為數不多的盈利超過百億的企業。好日子還沒過幾天，全球金融危機就來了。
2008年年初，我和高盛的CEO勞爾德·貝蘭克梵在北京有一次聚餐。據他透露，當時華爾街經營衍生產品的一些投資銀行已經損失慘重了，嚴重的問題逐漸暴露出來。
我問：“你們高盛怎麼樣？”
他說：“高盛還是保持盈利的。”
我問他：“別人都在虧，你為什麼還能賺錢？”
他說：“我始終保持高度警惕的狀態，當我們預見到這些產品的盈利空間快觸頂時，就果斷出手，落袋為安。”
我聽得連連點頭，當然，並不是每個金融機構都有貝蘭克梵這樣的眼光和應對策略，就在他跟我講這些話時，美國的其他一些金融機構卻還在大口地吃著衍生品。
當時，貝爾斯登、雷曼兄弟這兩個老牌的華爾街投資銀行，都有跟中信合作的意向。他們問我，有沒有什麼想法？我回應說：“現在的情況比較複雜，我們要做出一個比較直觀的應對：Money is King（現金為王），目前我們要儲備現金，將來我們要是沒有能力來處理危機的衝擊，我們就很可能會被各種資金的連鎖反應給拖垮，甚至崩潰。我們一定要留有相當規模的現金儲備，來應對潛在的、即將到來的危機。”
2008年秋天，金融危機還沒來敲中信的門，中信的狀態還不錯。我到北美出訪，9月22日到了美國紐約。那時，我得到消息，9月15日，雷曼兄弟公司宣佈破產了，美國銀行宣佈收購美林。本來我出訪的行程裡有和雷曼兄弟的CEO富爾德見面安排。結果還沒碰面，雷曼兄弟就已經破產了。我當時還有點兒隔岸觀火看別人熱鬧的心情，卻沒有意識到一場重大的危機正在逼近中信。
9月24日，我還在美國出訪，接到總部的緊急電話，說中信泰富做的一個金融衍生產品出問題了。我連忙趕回北京，飛機還沒落地的時候，危機已經正式爆發了。中信泰富為了做歐洲的鐵礦項目，做了一個叫KODA的金融衍生產品，這款產品開始有甜頭，先讓客戶打折買股票，賺錢時上封頂，一共有十幾單，每一單上封頂可以有300萬美元的盈利；巨大的風險在於，它下不保底，也無法止損，一旦出現了股票價格一路暴跌，客戶必須要一路買下去，而且要翻番地買下去。這款產品最好的結果不過賺30％左右，但最壞的結果卻是近乎無限的損失。從本質上來說，這是一個金融陷阱。所以，後來人們用諧音稱呼這個Accumulator為“I'll Kill You Later”——“待會兒就宰了你”。
到10月份，中信已經虧了將近90億港幣，深深陷入了這個陷阱之中，在技術層面是沒有辦法止損的，到2008年底的時候，我們的損失已達154億港幣，接近30億美元的直接損失是在極短的時間內形成的。那時中信集團一年才掙多少錢？怎麼賠得起？
王軍到我辦公室來了解情況，我就問他：“您看這事兒在中信的歷史上是不是最大的一次危機啊？”他面色凝重地說：“當然是最大的一次危機。”
這次危機帶來的首要問題就是直接損失，這個損失是按Billion計算的。榮毅仁在艱難困苦中創建了中信，幾代中信人奮鬥了20多年，才有了兩個Billion，才有了在國際商界跟人談利潤的底氣，可是三個Billion在兩個月的時間就蒸發了，這將給中信帶來何等嚴重的後果，實在是難以想象。雖然這一交易的決策和操作都是中信泰富管理層進行的，但是，我是中信集團的董事長啊，難辭其咎。
更嚴重的問題是中信的信用受損。中信泰富如果因為這次損失而無法支付對銀行的償付，形成交叉違約，所有銀行都有可能止貸，原來的信用額度也會停掉，中信泰富600億左右的負債將全部由中信集團來承接，這樣超級巨量的資金規模，中信集團一旦承接不住，就將直接滅頂。
中信憑藉自己的力量是否還能解決這個危機？我不知道，回想起不久前我還在紐約幸災樂禍半開玩笑地挖苦美國金融家，沒想到這麼快，禍事就到自己這裡來了，真是“五十步笑百步”。
我知道，那會兒好多人在背後議論我：“中信這回要垮臺了，孔丹要玩兒完了，他就是中國的‘雷曼兄弟第二’。”
過了幾日，我給主管中信的副總理彙報，我說：“你摘我的烏紗帽吧！”他說：“你別跟我來這套，趕快解決問題！”
當時，擔任副董事長的常振明說自己每天都睡不著覺，嚴重失眠。我也好不到哪裡去，這件事情實在太大了，一到晚上，大腦就一片空白，像斷片兒了一樣。那時候，我心力交瘁，我在想明年這個時候，我們中信集團還在嗎？是不是已經像雷曼兄弟那樣灰飛煙滅了？我越這樣想，越覺得無法承受後果。
2008年11月1日，我們召開了黨委會和高管層會議。我發言說：“在中信全體員工的努力下，衝上了盈利100億這個臺階，這也是一個重大的心理關口，所有中信人都非常振奮。中信好容易走到了這個地步，決不能說垮下來就垮下來了。”
會議從穩定大局的角度出發，制定瞭解決此次危機的一攬子方案。
第一，中信集團負責承接這個合約。按1澳元換0.7美元的價格，把澳元期貨交易按三分之二的數量承接過來。把剩下的三分之一留給中信泰富，最後虧損到什麼程度，由泰富自己承擔。
第二，中信集團入股中信泰富，幫助其補充大量的資本金。當時需要大額外匯資金，我們的缺口很大，打算從農業銀行借款入資，我們從農行借到了15億美元。中信集團當時持有中信泰富29%的股份，管理層則持有約20%的股份，我們提出建議：以增發股票來安排，中信集團以8元港幣一股來入資。中信泰富按照淨資產來計算，當時大約每股16元，當時市場低迷，交易價最低時達到4元。但是，大多數中小股東都認為中信集團給的價格很厚道了，比市場價格高了一倍，可以接受。
2008年12月19日，中信集團的方案獲得了股東大會99%的票數支持。那天，為了應對難以預料的情況出現，我們幾個負責人都聚集在香港，從中信承接Accumulator時開始，1澳元兌美元匯率1分錢的浮動，就有2億多港幣的增加或減少。
2008年底，中信泰富恢復了正常的運行；2009年，實現淨利潤59.5億港幣；2010年，實現淨利潤89億港幣。在幫助中信泰富安然渡過危機的同時，也實現了中信集團的投資收益，同時為香港金融市場穩定貢獻了力量。
經過2008年的拼搏，中信集團的淨盈利達到142億，保持了百億以上的水平；2009年，我們達到了190億，進入了世界五百強；2010年，我們稅後利潤達到了332億。
2010年我退職時，時任中央政治局常委、國家副主席的習近平同志與我有一次談話。12月24日，我應約到他的辦公室，在談到我的工作和退出一線崗位時，他說：“孔丹同志，你從事工作四十餘年，在中國改革開放的兩個窗口——中信、光大工作多年，卓有成效。”他的這個概括讓我非常感動。有了這句話，我覺得我的前半生算是不虛此行了，我和大家一樣，也為我們國家改革開放的偉大事業貢獻了自己的一份力量。
我退居二線後，常振明任董事長，在他的帶領下，中信的各項業務都在蓬勃發展。我們的金融業務，以及其他非金融業務都納入“互聯網+”的轉型過程中，中信在未來是有很大的前景的，但中信最寶貴的是從創業時期集聚起來的那種精神。
現在常振明董事長帶領著中信沿著改革開放的道路進一步探索，現在的形勢大不一樣了。過去，我們中信被稱為“窗口公司”，現在國家對外開放進一步深化，從前那些阻礙發展的“牆”和“門”都拆了，已經無所謂“窗口”，所有的機構都納入了市場化主體。中信正在承擔新的歷史使命。
常振明董事長提出要求：“我們要重拾創立之初的銳氣，重塑中信的企業氣質。”對這個話，我深以為然。我們的銳氣、我們的氣質，就是我們創新的源泉，也是我們克服一切困難的內在力量。
學習時報：您如何評價改革開放這40年？
孔丹：改革開放是我們黨用以往30多年的經驗教訓換來的，是社會付出了巨大的代價轉變過來的，十分寶貴，來之不易。
沒有改革開放，就沒有我們的今天，沒有今天也就沒有明天的民族復興，這不是理論的推導，而是一個生動的歷史邏輯。改革開放，是我們通過40年的努力，為我們自己創造了一個民族復興的牢固基礎。
但是，我們前進的道路，從來不是筆直的，在任何時候都會有坎坷、有風險。我們今天所走的每一步都會影響到下一步，我們的時代越發展，新的問題會越來越多。
黨的十八大以後，習近平總書記有一段講話論述了這個道理。他說，世界上沒有放之四海而皆準的發展道路和發展模式，也沒有一成不變的發展道路和發展模式。我們過去取得的實踐和理論成果，能夠幫助我們更好面對和解決前進中的問題，但不能成為我們驕傲自滿的理由，更不能成為我們繼續前進的包袱。我們的事業越前進、越發展，新情況新問題就會越多，面臨的風險和挑戰就會越多，面對的不可預料的事情就會越多。我們必須增強憂患意識，做到居安思危。
特別是“增強憂患意識，做到居安思危”這句話，在我的工作歷程當中，體會非常深刻。
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