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王東輝
“現在採訪我正好，因為我們正在二次創業”
北京榮之聯科技股份有限公司董事長王東輝，近日在接受商業夥伴採訪時開門見山。
1998-2018，伴隨中國IT生態的發展與繁榮，榮之聯也走過了20個年頭，走出了一條與很多方案商不完全相同的道路。創始人的以技術為本的創業情懷，為榮之聯的發展歷程打下了獨特的烙印。
撫今追昔，放眼未來，王東輝初心不改、謀定而動。他希望在二次創業時，能夠追隨直覺，頂住壓力，把握好節奏。他也希望榮之聯能夠不畏浮雲遮望眼，從容地邁向第二個20年。
變革是榮之聯發展的主旋律
作為榮之聯的掌門人，王東輝早年效力於國家重大科技攻關項目，也曾在硅谷做研發。1992年被人拉出來做公司時，主要靠技術立足，當時主要做Unix相關的系統，用戶雖然不多，但也享受了一段一招鮮吃遍天的好時光，公司獲得飛快的發展。
用王東輝的話說，1998年成立榮聯是“機緣巧合”，在那個他稱之為榮聯1.0的時代，傳統的優勢還在，公司用技術優勢拓展市場，而且也正趕上了IT和互聯網大發展的好時候。當時很多有錢的公司出來做這行，但技術方面有缺失，而這恰好是榮聯的強項，於是便有了和榮聯之間“瞎子背瘸子”式的合作，而且合作得很好，榮聯也得到了快速發展，並擴張到各地。
“我們從Sun的小代理做到了最高級代理，差異化優勢還是技術能力。”但是，王東輝很快就感覺到了轉型的壓力，.com泡沫破裂對Sun的市場造成了很大的衝擊，榮之聯也快速調整業務重點為為客戶提供完整解決方案，強調公司解決方案能力和服務理念，通過深度瞭解客戶的業務屬性，整合更多產品為客戶制定解決方案。除了產品和技術上各種不斷轉型和創新之外，公司的組織管理模式、業務增長模式也在不斷演化，其結果就是以團隊管理，金融助力為標誌的榮聯2.0時代悄然從2005年開始。
雲計算和數據業務的興起再次引爆行業的鉅變，榮之聯開始再次思考轉型的方向：
1.往行業應用端走，這也是很多公司的做法，相對會容易一些；2.啃硬骨頭，向底層平臺發展，發展核心基礎技術和產品，實現自主可控，完成進口替代。
現在，榮之聯決定向底層平臺發展。
公司早期進入基因行業時，都以一流存儲廠商的產品構建系統，後來團隊研發了生物雲平臺，完全替代了原廠的產品，並根據業務特點，實現了對基因數據的存管算察等；另外，由於IT公司涉獵的基因和生命科學領域較少，對行業的深度認知也是榮之聯的鮮明特色。
當然，榮之聯的傳統優勢並沒有放棄，還在為諸多行業提供解決方案和服務，而且業績佔比也是最大的，但與其他方案商的不同之處是做得很深，甚至超出了IT的範疇，用王東輝的話說，榮之聯要減少碼代碼和流程性的開發工作。
比如在醫療行業，榮之聯不做HIS，只做精準醫療，公司的Helicube一體機平臺軟件都是自主研發，有自己的知識產權，而且比開源的快十倍；公司還為更多的三甲醫院做KPI的考核體系等等。2011年上市以後，深度佈局雲計算、物聯網、大數據和生物醫療等領域，走出了一條內生式和外延式相結合的發展道路。
“這二十年我們一直在變，為我們能夠看到的技術發展方向做準備，包括區塊鏈、人工智能等新興技術，榮之聯都有相關團隊在做，還有其他的各種平臺級解決方案。”王東輝說，熱衷於對技術的研究是我們的特色，當然也因此喪失了一些發展機遇。
未來戰略方向選擇很重要
接下來怎麼做？
這是王東輝每天都在思考的問題，用他的話說，榮之聯需要進行二次創業。同時，未來的戰略方向選擇也被提上日程。
“IT公司做了20年的基本上都是‘萬金油’，哪兒都可以抹，但到底應該往哪兒抹？”王東輝說，目前一部分方案商開始意識到戰略研究的重要性。
王東輝還特別提到要向好的基金公司學習，比如高瓴資本，他們在做行業投資之前，必須對該行業進行深入的研究；而在榮之聯內部，也有個提法叫“行業穿透”：
行業穿透
即對行業的業務理解要達到行業第二名的水平。
比如榮之聯所做的生物雲平臺，就已經非常瞭解基因公司的業務，只是沒有具體去做而已，但要在目前的基礎上成立基因公司已經不是難事。
這其實也涉及到公司能不能痛下決心的問題。“假如榮之聯在某個行業有明顯優勢，而且市場也是真實存在的，那是不是可以一猛子紮下去，然後其他的都不去做或者少做？這也是在二次創業的過程中需要解決的問題。”王東輝說。
當然，在具體行業的選擇上，王東輝目前也沒有特別成熟的答案，但大方向是明確的，即一定要找到好的行業做，而好行業的標準就是IT投入大、交付能力強，政府、大金融都比較符合這個標準。
收購贊融電子是去年榮之聯在資本市場上的重要舉措，雖然王東輝認為金融行業不太好做，但他覺得贊融電子找到了一個很好的佔位，是國內領先的金融行業存儲系統集成解決方案提供商，而金融行業在數據存儲業務方面要求很高，比較適合贊融電子來做，所以客戶也不會輕易替換。
除了併購好的、在垂直行業有客戶的公司，並使其成為榮之聯的渠道之外，榮之聯的另外一個考慮就是併購對象要有自己的關鍵技術，類似於榮之聯收購的APEX OSS運維管理系統，該系統現已實現對Cisco Network Manager、華為 Esight、H3C iMC、IBM Tivoli、HP OpenView等監控平臺的集成，每年為公司帶來可觀收益。
“換個角度來看，如果我們能夠有很好的行業研究，就可以把這種類似於狩獵的行為變成農耕行為。”。
截至目前，榮之聯已經孵化了很多公司。王東輝的想法是，目前很多新成立的公司技術能力很強，需要的投資也很大，但發展到一定程度後也渴望進入行業，但困難重重；而傳統的方案商對行業更瞭解，所以內部孵化模式可能是比較理想的選項。
必須要建立自己的技術平臺
縱觀榮之聯20年的發展歷程，無論是在最初的起步階段，還是後期的轉型過程中，始終有著鮮明的技術烙印和獨特個性。用王東輝的話說，國內IT公司不做基礎型、系統級研發很難成為有足夠市場影響力的大公司。
“我覺得大家應該像我們一樣往底層走，而且還要自主可控”王東輝認為，自主可控的好處是行業適應性會很強，如果要讓國外的公司去做產品或業務的適應性改動，是完全不可能的。就榮之聯而言，未來的企業服務業務從絕對值看來，可能一直佔據較大份額，但自有的東西會越來越多。
談到希望把榮之聯變成什麼樣的企業時，王東輝明確表示要向華為學習。
“華為在自己的核心行業扎得很深，尤其是運營商市場幾乎都由自己來做，同時還有基礎的技術平臺支撐，其IPD可根據行業特性開發新的、不同的產品。”王東輝表示，慶幸的是榮之聯目前已經有了這樣的技術平臺，只是還沒有做大。
除了華為之外，近期赴美國3M和Ecolab的考察，也給王東輝留下了深刻的印象。其中：
3M的膠片投影儀在今天看來都已經是過氣的產品了，但相應的技術卻誕生在上世紀60年代，並在數十年內一步步演化出各種各樣的產品，公司也已存在了100多年。
Ecolab則長期為醫院、酒店、麥當勞等提供消毒解決方案，現在又衍生出了數據業務，根據水質監測情況推出了管道水垢去除等新的服務，公司至今已存在了97年，而且活得很從容。
“這兩家企業的案例告訴我們，如果有自己的核心技術平臺，完全可以以此為基礎，不斷衍生出新的產品和服務。”王東輝希望IT方案商也可以更從容些，至少榮之聯要往這個方向轉型，擁有自己的基礎技術平臺，做好行業研究，維護好客戶關係，像3M和Ecolab那樣，成為百年老店。
“就像現在的方案商，走老路可能也會有飯吃，但活得好會很難，因為如果不改變策略，還是單純地提供簡單的方案，可能就沒人要了；還在用做生意的模式做公司，未來可能就沒有生意做了。”王東輝說。
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