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導讀
傳統紅利已經越來越難抓住，在下一個十年甚至二十年，組織紅利是最重要的一個紅利。
01組織紅利
最近有一個文章特別火，是寧高寧在湖畔大學的演講，他說企業家最應該關注的是什麼？他說是“局與組織”，局就是局勢、形式、趨勢，包括宏觀的局和行業的局。
在今天這樣的一個複雜局勢下，企業家更能夠去發生真實的改變的，如果這兩者選其一的話，我認為還是應該更多的關注組織這個層面。
那麼組織到底是什麼？傳統紅利已經越來越難抓住，還有什麼更重要的紅利值得抓住？
這二三十年來，我們可以看到機會紅利、資源紅利、人口紅利、政策紅利、人才紅利這些紅利慢慢的在消失，描述這個局面的一個詞叫“新常態”。
其實“新常態”在多年前就提出來過，新常態的意思是這些紅利在消失，告訴大家中國經濟增長要告別超速發展狀態，然後法律、政策環境也開始規範，要素成本不斷增長，這些傳統紅利就開始慢慢減少，這就是新常態最核心的一個含義。
除了這些越來越難抓住的紅利，未來中國還有什麼重要的紅利可以抓住？我認為下一個十年甚至二十年，在中國，組織紅利是一個最重要的紅利。
為什麼說組織紅利是最重要的紅利？
02團伙的水平的組織管理
從團伙到組織是中國民營企業面臨的一個大考。中國絕大多數的民營企業家及其高管，對組織的理解基本上停留在水滸傳的水平上。
那麼水滸傳式的團伙組織的特點是什麼呢？團伙無外乎就是兩個關鍵詞：一個叫搶錢，一個叫分錢。
團伙就做這兩件事情，比如企業只會定簡單的財務目標，今年搶10億，明年搶15億。
所謂戰略就是財務目標的簡單分解，比如明年要搶15億，怎麼搶我不管，就把它層層分解，這個分公司多少億，那個分公司多少億，分公司下面有子公司，子公司下面到個人。
把所謂的業績指標做層層的分解，這就是一個典型的搶錢系統，它不是真正的戰略系統。
搶完以後就分錢，分錢就是把管理簡單的當成是利益分配機制的設定，很多企業家對激勵機制。
如分配製度、股權激勵等特別重視，這些都是分錢。分錢分的好確實重要，但僅僅會分錢還遠遠不夠。
這兩個特徵就是團伙最典型的特徵。
再舉個例子：
美國的美軍有各個兵種協同作戰的戰鬥力，當年美軍一個小分隊去把本拉登幹掉了，大家還記得那個特戰隊的人是誰嗎？
沒有人記得那個團隊，因為派誰去都可以幹掉本拉登，人們只知道美軍把本拉登給幹掉了。
那個前線團隊背後肯定有成百數千人在支持他們作戰，有從天到地，各種各樣的信息情報、救援系統、支持系統、衛星系統等等，這樣才有可能一個小分隊跑到阿富汗去把本拉登給幹掉。
否則的話怎麼可能五六個人的小分隊就能把本拉登幹掉，但你根本就不記得前線團隊的人是誰對不對。
而我們有的時候做企業，對於某些區域的銷售人員，經常年終獎勵的時候，都是獎寶馬奔馳之類的，這些銷售團隊其實就像小分隊一樣。
但是我們沒有意識到如果僅僅是銷售人員受到最大的獎勵、鼓勵，其實就是鼓勵團伙的一種思路。
現在很多十億、幾十億級別的企業非常大的一個問題就是有很多“諸侯”，很多既得利益的綁架，很多總部對下面的控制力非常的弱。
這種現象的發生其實跟企業家對組織認知理解的偏差是有關係。
03挑戰和機遇並存
正是因為中國企業家對組織的理解普遍不夠深入，所以打造組織在未來十年、二十年是我們面臨的一個重要的挑戰，當然也是一個重要的機遇。
因為整體的水平都不行，我們只要能夠上一個臺階，那麼跟其他的企業就完全不一樣。
“正常人參加殘奧會”，意思就是你沒必要把組織做到跟世界500強公司的管理和組織水平一樣，你不用搞成世界冠軍，你只要變成正常人就可以了。
所以在中國目前的環境下還是有組織紅利的。
但是你參與國際競爭，你真的到全球去競爭的話，肯定是還沒到這個時候。
不過在未來十年、二十年裡面參與國內的競爭是非常有機會的，緊緊抓住組織紅利成為國內某個行業的頂尖企業是非常有機會的。所以說既是非常大的挑戰，也是非常大的機遇。
04組織發展的瓶頸
組織到底是什麼？
典型的創業型組織的演進過程是：創業的時候，老闆肯定有一些非常強烈的追求和意圖，不管是出人頭地、還是要掙錢養家、改變生活等等，你肯定有非常強烈的追求和意圖，也有自己很典型的行事風格和方式，這就叫
老闆文化。你也有一定的專業能力，比如銷售非常強，或者是你非常有生產的經驗，或者有一些資源關係。
大部分創業企業都是這樣，比如老闆一開始在其他企業做銷售，然後自己創業，因為自己有這方面的一些專業能力，然後拉一幫人，兄弟們就開始創業了。
這個時候是可以達成業績的，經常前期還發展得很好很順，每年增長還很快。一直到幾個億的規模，大概三五個億的水平的時候，就基本上到了一個組織發展的瓶頸了。
三五個億的時候，企業會發生的最典型的現象是老闆覺得自己是個人物了，開始去商學院讀書了，去讀EMBA，讀總裁班。
讀完書以後回到企業最常做的有兩件事情：
第一件事情就是重新來梳理企業的使命、願景、價值觀。
商學院告訴我們說組織要有組織的使命願景價值觀，我們企業沒有正式提出來過，以前都是我一個人帶著一幫兄弟們幹，現在只是我們自己的個人追求和個人的一些行事風格不行了，組織必須要有組織的使命願景價值觀，所以趕緊去弄，弄出來以後就掛滿了牆上，好多企業老闆讀書回來牆上就掛滿了使命願價值觀，這是最常做的一件事情。
第二件事情就是了解了所謂各種各樣的專業門類和這些專業人才的重要性。
所謂的商學院系統性的學習就是把那些公司的各個專業方面的東西幫你很系統的都講了一遍，如人力資源管理、財務管理、研發管理、產品管理、營銷管理、品牌管理、銷售管理、渠道管理、生產運營管理、供應鏈管理，這些都講一遍。
這些就是專業能力、專業管理，學習回來一看覺得自己的組織太原始了，居然連個人力資源部、供應鏈部都沒有。然後就開始設立各種各樣的部門，如人力資源部、供應鏈部、營銷部、品牌部等，這些專業的部門都開始設立了，然後人不行的話，老闆就開始去挖人。
這些專業的人才就是人力資源總監、財務總監、品牌總監、營銷總監等，到市場上挖各種各樣的這些專業的人。
這兩件事情就是我觀察到的從商學院回來做的最多的兩件事情。
但大部分做了這兩件事情以後的民營企業，在接下來業績就開始下滑，特別是利潤下滑，甚至營業額都開始下滑。
我經歷過很多罵商學院的風潮，就說：“我上了一個EMBA，回來把我企業都搞死了”。那一段時間非常多的抱怨，非常多的對商學院的攻擊。
這是非常正常的，你把專業能力做了極大的一個擴展，把這些專業人才又開始收羅進來，然後你又想把你的個人使命和作風上升到組織的使命、願景和價值觀這個層面上。
但是大多數老闆卻很少關心自己的組織，組織還停留在原有的初級的團伙狀態，沒有真正的成長起來。
實際上這個時候你想把這些專業人士和專業能力內化進來，就會發現越來越多的部門衝突，越來越多的老人新人的衝突，你會發現效率越來越低，你會發現組織的這些使命願景價值觀根本就落地不了。
它根本的原因就在於，你想讓一個初級的組織去承載一個高級的組織要承載和消化的東西，這個組織是承受不了的。
就像你還是一個小孩的身體，你就想讓它像成年人那樣承載這麼多的專業能力，專業人才的協同作戰。
這些東西對你組織的要求是很高的，但是我們其實沒有非常仔細地去思考組織應該怎麼樣去升級，怎麼樣去變化，所以就會導致業績下滑。
這個時候很多老闆索性就退回去，不需要什麼真的企業使命、願景和價值觀，文化就是老闆文化，使命就是老闆個人的追求，你們跟著我反正有肉吃就可以了。
也不要這麼多專業，我現在就是有幾個方面很強，我就抓住這幾個方面去做，我銷售很強，我就去做銷售很強的地方，我生產很強的話，我就把成本做好，我就做OEM，也不去做品牌。
這樣是沒問題的，有些企業家退回去反而業績又好起來了。但還是不甘心呀，想著：“我到底怎麼樣才能真正去參與主流的市場競爭，我怎麼才能成為一家全國知名的公司，變成在這個行業第一梯隊的公司?”
05老闆必須是第一負責人
這個時候，你真的有這樣的一個願望的話，你就必須要去打造更高級的組織，來消化這些更多元、更有獨立意志的專業人士、專業能力和專業部門，以及內化和落地組織真正的使命、願景和價值觀。
這兩個事情如果你做不到的話，其實你挺難去真正產生重大業績突破。所以如何真正讓企業的組織上一個臺階，就成為企業家必須要去重點關注的一個問題。
想想你是不是還有很多的時間關注在專業方面？企業家的時間要少花在專業的事情上，比如銷售、營銷、品牌、供應鏈、生產製造、渠道、資本運作，這些都是專業的事情，讓專業的人去幹就行。
甚至人力資源管理大部分也是專業的事情，它與打造組織還不是一回事，因為要打造更高級的組織，構建組織的功能系統，第一負責人一定是企業家本人，不可能通過一個人力資源總監就能夠來幫你做到的，他最多隻是在做一個專業顧問的事情。
所以在這個問題上面，老闆必須是第一責任人，你必須花最多的時間在做這個事情。
其實很多企業家把很多的精力都放在專業能力某個部分，有的人對研發特別感興趣，就一直把很多的時間放在研發上面。
比如現在企業家把時間花在各種各樣的政協委員、人大代表這些外部的事情上。
但我們真正的花在打造組織的時間非常有限。
如果你花在打造組織的時間非常有限，組織就挺難成長起來，挺難升級，就很難內化落地使命、願景與戰略意圖以及價值觀和企業文化，就非常難產生真正的業績突破。
06跨越“青春期的瓶頸”
“從企業家的企業向企業的企業家轉變”
有位愛迪斯教授，在四十年前寫了《企業生命週期》這本書，提出了企業組織是一個非常有機的生命體，真的想把組織給打造起來的話，要經歷很多類似人的一些重要的發展階段，如孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、官僚期等等。
每一個階段的成長都是不容易的，想跳躍每一個階段都是非常兇險的，有很大的概率是要夭折的。
我們很多企業家從創業做到今天的規模和水平，肯定都是百裡挑一，甚至是千里挑一的，每一步往上跨都是非常兇險的。有大量的企業就在某個階段就隕落了。
企業處於孕育期的話，大概年營業額在300萬以內；
嬰兒期年營業額大概是300萬到3000萬；
學步期年大概營業額是3000萬到3億；
青春期年大概營業額是3億到30億，員工人數500到5000人，核心班子大概3-10人；
盛年期年大概營業額是30億到300億。
然而中國那些五六十億、上百億的企業其實有很多“巨嬰“，它的組織發展的成熟度依然還是沒有到愛迪斯界定的盛年期。
每個階段核心班子的最核心的注意力要關注在哪些上面？
比如說孕育期肯定關注業務，要找客戶，要打磨你的產品和服務；
然後嬰兒期關注業務成型，資本，合夥人；
學步期關注組織規則和管理工具，企業家開始找一些管理工具，如績效管理，薪酬，各種各樣的目標看板，這些就是散點型的工具，然後去找資本，去找人；
然後青春期的企業必須要關注組織的使命願景價值觀的成型，公司的戰略和組織的打造。
這個階段真正的能夠讓公司的使命願景價值觀成型，並且有真實的落地的機制和方法，以及你的組織打造，是企業家在這個階段最應該關注的這個事情。
愛迪斯把青春期的一跳作為整個企業發展階段裡面最重要、最驚險的一跳。
他當時用了一個非常好的比喻來形容這一跳，他說組織青春期的一跳是從一個未成年人變成一個成年人。
未成年是什麼意思？
“如果這個組織是未成年人的話，其實你就是企業家的企業，如果這個組織變成成年人了，它變成一個有生命體的組織了，你這個時候就變成了企業的企業家。”
驚險一跳就是這個東西。當然愛迪斯舉了類似國家的一些概念，他認為這個過程就是從封建君主制向君主立憲轉變的一個過程。
“從企業家的企業向企業的企業家轉變”的這個過程就是“跨越青春期的瓶頸”最核心的方面。如果企業成長不起來，跨不過這個瓶頸的話，這個組織其實就是一個未成年人，其實就是企業家的企業。
但這個跨越是非常艱難的，是在整個跨越裡面最艱難的一個過程, 最艱難的一步。
當然後面還有一個非常艱難的時期，就是盛年期過後的穩定期，在開始下降的時候，變成一個官僚體制，你要重新煥發整個組織的活力，這也是一個非常困難的一個時期。
但是我認為在中國的民營企業裡面，極少數是達到官僚期，最多是偽官僚期。組織其實是沒有發育起來才導致很多的這類官僚問題，不是真正的穩定期企業向官僚期轉化的那樣的一個過程，雖然症狀有點相似。
所以我認為在未來的十年、二十年，中國企業要跨越團伙到組織的轉變，或者像知興老師說的從“企業家的企業”向“企業的企業家”去轉換，大考其實就在這個階段。
如果企業能跨過去的話，真的就可能成為在這個行業裡面非常有競爭力的、強有力的組織。
07打造組織動力系統
組織合力系統、組織能力系統三大系統
這個跨越確實是不容易。跨越青春期的組織打造其實主要是組織動力系統，組織合力系統和組織能力系統的構建。
愛迪斯教授在40年前提出了企業成長有四個基因，PAEI：
創業精神（E）；
戰略規劃(P)；
文化整合(I)；
組織執行(A)。
他認為最重要的企業成長的基因是這四個。
這裡的組織打造符合愛迪斯的企業成長的四個基因：
組織合力是文化整合；
組織動力是創業精神，
企業家精神；
戰略規劃能力就是戰略規劃，組織執行能力就是組織執行。
我其實把組織能力分成了兩個層面：
一個是戰略規劃能力，
一個是組織執行能力。
戰略規劃能力包括業務規劃能力和組織規劃能力。組織執行能力要關注組織的目標問責能力，人才選育能力和組織變革能力。
這個思想主要是來源於拉姆查蘭的《執行》這本書，他其實是通用電氣的首席顧問，也是傑克·韋爾奇思想的推崇者。
通用電氣非常關注的執行在人才選育，目標問責和組織變革上面。比如傑克·韋爾奇經典的觀點是人才選拔和培育70%必須是基於實戰的團隊深度互動機制，用來做人才的選拔和培育，20%來源於上級對下級的一對一的輔導，10%是來源於外部的培訓，這是他們的“721”。
所以其實人才的選拔和培育最重要的不是所謂的送出去培訓。
什麼叫基於實戰環境下的團隊互動？其實就是二營四會，把通用電氣的實踐總結歸納成二營四會，即戰略共識營、價值觀共識營、人才盤點會、績效考評會、戰略覆盤會、決策委員會。
二營四會在公司內部每年都在跑，跑這個東西最重要的是在打造組織的規劃和執行能力系統。
組織變革和目標問責也是應該關注的組織執行能力。目標問責的一些動作就像我們平時做的月度經營會的一個系統。
每個月做月度經營會、月度經營分析會，還有部門的周例會系統，還有一對一績效面談的系統，都是屬於目標問責的功能系統裡面的動作。
但我發現這些行為容易去做，但是做的質量不高。質量不高在什麼地方？目標問責的能力它又分為兩個方面，一個是目標制定的能力，一個是問責的能力。
目標制定是一個非常大的瓶頸，就是目標制定得不好。很多時候團伙的搶錢和真實的組織的戰略的最大區別就在於什麼呢？
團伙沒有把目標設定出來，它只把結果設定出來：明年我們要多少營業額？營業額、利潤這些東西都是結果，絕大多數時候這兩個東西是不能成為目標的。
什麼是目標？到底怎麼設定目標？目標裡面還有滯後性的指標，還有引領性的指標等等，這些東西到底是什麼東西？大部分的企業不太具備目標制定的能力。
如果不太具備這個能力，用問責系統就質量不高。
比如說月度經營會開得就非常沒有質量，都是說一些大家都知道的事情，又來流水賬過一遍，周例會也沒有非常好的效果，一對一績效面談也沒有非常好的效果。怎麼把這些能力系統構建得有效、持續？
這個就是企業家在打造整個組織的時候非常要關注的事情。
傑克·韋爾奇有一個企業大學叫克勞頓維爾, 為什麼傑·克韋爾奇整天在克勞頓維爾開這些各種各樣的會議？
克勞頓維爾不是把外部的老師請來給員工培訓，而經常都是他自己參與來做公司的各種層級的戰略共識營、價值觀共識營、和各種公司的會議，就放在他的企業大學。
他說：“克勞頓維爾才是通用電氣人才培養以及組織變革的搖籃”，這是他的原話。所以說人才選育、目標問責、組織變革，包括戰略規劃的能力和組織規劃的能力的打造，都是需要企業家來擔責，來投入時間去構建組織的功能和能力系統。
外部的人來直接幫你構建是不太可能的。就像戰略規劃的能力，我們經常指望諮詢公司來給你出一個報告，去把你的戰略規劃講清楚了，這種現象是我們常碰到的誤區，因為現在的戰略的動態性、變化、複雜性太多了，不是一個諮詢報告就能夠管三年五年十年，而且你的高管團隊和上下游認不認同，這裡面還有很多的問題。
這個裡面最關鍵的是我們整個的管理層、管理團隊具不具備業務規劃的能力，而不是這個戰略的正確性。
就像任正非說戰略只要大致正確就行了，最關鍵的是組織是不是充滿活力。組織活力其實就是動力、合力和能力的系統。我認為要突破青春期的一個瓶頸，變成行業頂尖的企業，最關鍵的因素是組織。
當然還有很多其他的因素，其他的因素肯定會有其他的機構來幫忙，比如資本的話你有投行，有這些投資基金會來幫忙。組織打造的話，主要的就是打造組織合力，組織能力，組織動力這三方面。
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