先看一組有關7-11日本的數據。

2017財年（2017.2-2018.2），7-11日本總銷售額4.678萬億日元（約2835億元人民幣），門店達到20260家（不包括海外），員工總數8886人，門店日均銷售額38872元（人民幣），人均營業利潤166萬元。

2017年，7-11日本總收入46781億日元

1980年門店數量超過1000家，2003年超過1萬家，2017年超過2萬家

再看我國最大的便利店，中石化旗下的易捷便利。根據中國連鎖經營協會數據，2017年易捷銷售額為519.5億元，門店數量25775家，單店日均銷售額5642元，僅為7-11日本的14.5%。

易捷無論是門店數量，還是銷售額，均穩居中國便利店市場第一

再來看日本全家便利店。全家便利2017財年實現總銷售額3.016萬億日元（約1828億元人民幣），門店總數24081（日本、海外），門店日均銷售額21085元（人民幣）。

全家便利店

無論是規模（門店數、總銷售額），還是運營效率（人效、店效），7-11均稱得上便利店之王。很多時候，7-11已成為便利店的代名詞。

那麼，7-11的經營之道有哪些？

7-11日本的創始人、前7&i集團董事長鈴木敏文，把40多年的零售經驗寫成了一本書《零售的 哲學》。本人提煉總結為以下幾點，供大家參考。

零售最重要的是把握、洞察消費者變化！

洞察消費者變化，需要綜合運用統計學、心理學等知識。數據統計、分析可以幫助建立對消費市場的清晰認知，而洞悉消費者心理，則是科學與藝術的結合。

鈴木敏文舉了一個例子。上個世紀90年代，日本政府把消費稅從3%提到了5%，導致民眾消費意願陷入新的低迷狀態。鈴木敏文向董事會提出在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動，最開始遭到了董事會成員的嗤笑。他們認為，之前在產品上貼上降價10%的促銷標籤，仍乏人問津。現在提出返還5%，力度更小，怎麼可能會有更好效果？

伊藤洋華堂在華門店

但鈴木敏文據理力爭，最終形成了在日本北海道地區開展試點的促銷方案。結果活動推出後反響非常強烈，營業額同比增長75%！而董事會也決定把活動推廣到日本全國的所有華堂門店。

這個返還5%消費稅的促銷活動，贏在迎合了消費者的情感訴求，讓他們因消費稅上調而產生的不滿情緒得到了釋放。

啟發：我國正處於消費升級浪潮中，把握消費群體需求，不能只停留在淺層理解，而要深入挖掘，觸及消費者靈魂！

而從事零售業，對以下幾點趨勢變化不可不知：

• 我國的老齡化越來越嚴重。2017年，60週歲人口占比達17.3%，65週歲人口占比11.4%。
• 家庭人口小規模化。丁克家庭、不婚人士、一孩家庭越來越多。

便利店，就要提供無時無刻、無處不在、無微不至的便利性！

1974年，日本第一家7-11在豐洲開業。第二年，所有的7-11門店就實現了24小時營業，給本地消費者一種“全年無休真方便！”的心理滿足感。

在產品方面，7-11提供便當、飯糰、壽司、麵包、關東煮等鮮食類產品，給沒有時間，或不方便烹飪的職場女性、老年人提供了很多方便。

除了提供產品，7-11還提供各種服務，如代收水電煤等公共事業費，收發快遞、訂購報刊雜誌等。2001年，為了給消費者提供存取款的便利，7-11開出了零售業的第一家銀行7-bank。

近年來，7-11順應時代變化，還推出了“Seven Meal”送餐服務，以及給不方便出行人群提供“安心送貨”、“輕鬆送貨”等服務。

2011 年日本地震災害

2011日本大地震後，7-11全體職員以“近距離的便利”為口號，發動全力幫助受災地區，並竭盡全能讓受災地區的便利店繼續營業。

強大的產品研發、物流供應體系

為了給消費者提供安全、安心的食品，7-11與全體供應商發起成立NDF（日本鮮食聯合會），會員只為7-11生產和供貨，從而避免了生產過程中的交叉感染、品質下降。

對於7-11研發的各類產品，必須董事會成員試吃通過才能上市。以紅豆糯米飯糰為例，當初的飯糰口感不佳，因為傳統飯糰都是用鍋煮熟，糯米飯糰須用蒸籠蒸煮才能產生特有的軟糯口感，而當時的生產工藝還不具備用蒸籠進行大規模蒸煮的條件。在鈴木敏文的指示下，產品研發團隊最終在設備、工藝上實現了成功突破。

在物流配送體系上，7-11至少做了以下幾點創新：

• 小額配送。打破過去供應商集中、大量送貨的常規，實行小額、多次配送，從而避免門店的庫存積壓。
• 共同配貨。同一品類下的不同品牌供應商，實現統一送貨。這樣提升了配送效率。門店的日均配送車從70輛降到9輛。

執行密集選址策略

截止到2018.9月，日本門店總數達到20600家

開店伊始，鈴木敏文就確立了“密集選址策略”，即在某個地區密集開店提高滲透率，而非在全國散點式開店。“密集選址策略”具有以下幾個優勢：

• 在一定區域內，可以提高7-11的品牌知名度、影響力；
• 密集開店，可以提高物流、配送效率，降低物流成本；
• 總部推出的廣告、促銷等活動更有效果；
• 節省門店督導人員在途時間，從而有更多時間用於與便利店管理人員溝通。

貫徹單品管理策略

1982年，7-11引進Pos系統，幫助改善訂貨管理。在整個訂貨流程中，7-11貫徹了“假設-執行-驗證”機制。即：店長或訂貨人員基於對第二天的天氣、客流等因素的預判，下達訂貨清單，第二天營業結束時，通過統計pos系統數據，查看訂貨量與實際銷售量的吻合程度。如此循環往復，不斷優化，從而把訂貨量定得越來越精準。

總結：新零售時代，洞悉、把握消費者變化，是零售從業者的制勝之道。7-11的零售經驗，值得借鑑。

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