老闆只有願意分享自己“當老闆的感覺”，才能讓高管們急自己之所急，想自己之所想。
作者：張偉俊（知名領導力專家，中國以“總裁教練”為專職的“第一人”)
隨著社會大環境的變化，高管們的需求也開始變得“貪婪”起來，他們現在已經不滿足於老闆僅僅與其分享財富和分享權力，實際上，他們還要求老闆分享其“當老闆的感覺”。
讓我從一個具體事例說起吧。我有一位企業家朋友，他在與高管們分享財富和分享權力方面做得還是比較到位的。然而，我在他的高管會議上觀察到的團隊氛圍卻讓我納悶：這些人為什麼都沉默寡言、惜字如金，即使偶爾多說了幾句，也顯得小心謹慎，甚至有點戰戰兢兢？直到有一次老闆向我“請教”如何“處置”他的財務經理時，我才恍然大悟。
據老闆自己陳述，在一次高管會議上，營銷副總在彙報工作結束時，順便向公司的財務部門提了一個與營銷有關的要求。那天公司的CFO生病請假，財務經理代為出席，實際上他只要會後轉告即可，完全不用在會上表態，可是這位剛來公司不久的“海歸”卻當場把CMO的要求給擋回去了。
看到CMO有點下不了臺，老闆跑出來圓場：“會後商量商量，再想想辦法。”可沒有想到的是，這位財務經理竟然固執己見，振振有詞地從公司現金流和合理避稅兩個角度再次駁回了CMO的要求。老闆這下火了，當場把該財務經理狠狠地批了一通，並責令他回去寫檢討。讓老闆始料不及的是，兩天後自己收到的，不是檢討書，而是辭職信。
“該財務經理提到的公司現金流安排及避稅事宜，您熟悉嗎？”讀完那封辭職信後，我問老闆。“我不懂。”他的回答簡單明瞭。“那您為什麼發號施令？”“我沒有發號施令，只是建議他們會後商議。”“按照分工，這事兒歸您管嗎？”“CFO那天病假了呀。”“那財務經理錯在什麼地方？”“他太不給人面子了。”
呵呵，這下我知道往哪兒“下手”了：“他來公司之後一直在CFO手下工作，從來沒有機會直接向您彙報。他那天在高管會議上高談闊論，有沒有可能是利用這個難得的機會，向您和高管們展示他的工作態度和能力？”老闆若有所思。“按照您的說法，他先是不給CMO面子，然後又不給您面子。實際上，他只不過是在上司面前堅持了自己的看法而已，而您卻當眾斥責他，勒令他寫檢查，您給他面子了嗎？”“
但是，”老闆開始辯解：“我畢竟是老闆！數落他兩句，就是口氣過了點，也不是什麼大不了的事情吧？這‘海歸’的心理承受能力這麼差，我是不想用他了！”“您仔細讀他的信了嗎？”我問。“我一看‘辭職信’三個字，就把它扔一邊去了。”
這下，我全明白了：原來在這家公司裡，老闆儘管與高管們在一定程度上分享了財富、分享了權力，然而，他那“當老闆的感覺”卻一點兒也沒有與高管們分享。
何謂“當老闆的感覺”？說得好聽點，可以說是“自尊感”、“主人感”，而說得直白一點、通俗一點，就是在自己的“袖珍王國”裡當“土皇帝”的感覺，就是惟我獨尊、惟我獨大、我行我素乃至肆意妄為的感覺，就是在某種程度上“眾人皆跪我獨站”的感覺。套用一個當下的網絡時髦詞語，就是“任性”。而要是手下的高管們也開始變得有點任性，跪久了想站起來換換姿勢，或者說想與老闆分享一些“當老闆的感覺”，老闆就會感覺渾身不爽甚至感覺受到威脅，進而有意無意地對那些“造反者”實行“鎮壓”。
對於相當一部分的創業企業家而言，這種“當老闆的感覺”是在不知不覺中慢慢形成的。當它成了公司文化的一部分，成了“集體無意識”的一部分時，大家就對此習以為常，幾乎感覺不到其存在了。此時，可能引起變化的唯一希望便來自於外部。比如這位企業家，他就是在受到“海歸經理”的刺激，並與我這個“海歸教練”長談兩小時之後，才開始意識到自己身上的“老闆感”的。
一年之後，該企業家“親臨”其新近併購的海外企業，他那“當老闆的感覺”再次受到了挑戰。
作為特邀“陪同”，我記得到達歐洲那個機場的時間是當地的星期天傍晚。看到來接機的只有翻譯兼司機一人，老闆有些困惑：“總經理和其他高管呢？”接機者回答說：“今天是休息日呀，他們都在家休息呢。”老闆不悅，臉拉長了。我理解，在國內，老闆每到一個地方，當地的分公司總經理和多位高管都是到機場迎送的。
第二天早上的第一項內容，是參觀廠房和辦公樓。一圈看下來，老闆還算滿意。突然，“我的辦公室在哪兒？”老闆發問。“考慮到您不會常來，我們沒有為您安排辦公室。要是您臨時有辦公需要，我們可以把小會議室騰出來給您用。”老外總經理回答說。老闆的臉又拉長了。這我也理解，老闆在中國各地有好幾家分公司，每家分公司的樓裡，都有董事長辦公室。儘管他一年最多去兩三次，但那老闆辦公室，一定是所有辦公室中最有氣派的。現在，在這家他佔有99%股份的海外分公司裡，他老闆居然沒有辦公室！老闆的臉上有點掛不住了。
第二天早上我們同車到達公司時，老闆一下發現公司正面的大牆上，給安上了一個寫有公司的中英文大名和標識的、醒目的大銅牌。“昨天早上我來時，怎麼沒有看到這個？”老闆問。“哦，是昨天下午您在開會時給安裝上去的。”總經理輕描淡寫地回答。“當時為什麼不叫我？”老闆的口氣明顯不對了。“為什麼要叫您？”老外總經理一臉無辜。這我自然理解，在國內，各地每成立一家分公司，一定會把老闆請過去，搞一個像模像樣的“掛牌儀式”。老闆在當地政要、明星的陪同下隆重剪綵，多有感覺！現在我老闆在裡面開會，你老外居然在外面就這樣無聲無息地把公司的牌子給掛上去了！
“這公司誰是老闆？！”我們的企業家朋友終於忍不住了。不過還算幸運，他當時板著臉發問的對象是我，而不是那位老外總經理。要不然，我猜他寫辭職信的速度，比上述的那位海歸經理會更快。
長話短說，我與他又一次“促膝談心”兩小時之後，老闆終於意識到了歐洲經理的“邏輯”與中國老闆的“感覺”之間的鴻溝。而且，“Do in Rome as the Romans do”（意即入鄉隨俗），需要轉變的，是他這位中國老闆，而非其歐洲經理。
讓我們把話題再拉回到國內。有研究者認為，中國當前小企業眾多、大企業偏少的原因，與中國人“寧當雞頭，不做鳳尾”的習慣有關。不少人在一家企業裡做了若干年“鳳尾”之後，就義無反顧地離職去做“雞頭”了。我的不少企業家朋友對此現象長吁短嘆，對離去的“鳳尾”怨聲載道。怎麼辦呢？好像沒招？
文章寫到這兒，空姐正好送來一份4月30日的《南方週末》，經濟版的大標題很吸引眼球：“大公司‘裂變’——世界那麼大，為什麼不讓員工去創業”。文章告訴我們，華為是最早嘗試內部創業的，收穫的是眾所周知的反面教材。盛大在這方面做了全面系統的努力，結果幾乎全軍覆沒。現在，聯想、萬科、美的等公司又都步入了這一行列，成敗難料，拭目以待。
實際上，要我說，可以有比“裂變”、“創業”保險得多的解決問題的方法：在一家企業只能擁有一個“鳳頭”的情況下，通過培育企業的“雞頭文化”，讓那些不甘心只當“鳳尾”的人留下來，以“雞頭”的心態為企業服務。
讓眾多的能人在一個“鳳頭”的領導下都有“雞頭感”，談何容易！然而，榜樣，還是有的！去騰訊或阿里巴巴跑一趟吧！問問那些直接向馬化騰或馬雲報告的高管們，這麼些年來，為什麼他們始終選擇與他們的“鳳頭”在一起？他們感覺自己一直在做“鳳尾”呢，還是“雞頭”？相信馬化騰和馬雲“與眾雞頭共舞”的胸懷和藝術會讓我們大開眼界或無地自容。
說到馬雲，或許我們還記得去年9月阿里在美國上市的情景：敲鐘的，不是馬雲，而是阿里的8位客戶和夥伴。我的一位客戶曾經告訴我說，敲鐘，“那是我一生中最有感覺的時刻”。而馬雲，把那一刻獻給了公司的客戶。
馬雲對此令全球驚異的行為的解釋是：“我們努力了十五年，不是為了讓我們自己站在臺上，而是為了讓他們站在那裡。”“感覺”這個詞，與“財富”和“權力”相比，聽上去有點虛、有點玄，說不清、道不明。但是“感覺”的作用，有時甚至能夠超越“財富”和“權力”。高管們一旦從老闆那裡分享到了“當老闆的感覺”，能回饋給企業的價值是巨大的。反之，老闆要是隻與高管分錢、分權，而不願意分享自己“當老闆的感覺”，那麼在今天的移動互聯網、國際一體化等社會大背景下，要想讓已經多少獲得了“財務自由”、不需要再“為五斗米折腰”的高管們急老闆之所急、想老闆之所想，那無疑是水中撈月、竹籃打水。
延伸閱讀：
好老闆的最高境界：給下屬當下屬
作者：雅尼娜·普麗梅 （Jeanine Prime）伊麗莎白·莎莉布（Elizabeth Salib）
來源：哈佛商業評論（ID：hbrchinese）
如今，全球市場的商業問題越來越複雜，沒有人能做到無所不能，因此，谷歌的人力資源高級副總裁拉茲洛·博克（Lazlo Bock）提出，謙卑是考察管理者的重要指標之一。博克說：
“謙卑不僅是給別人閃光的機會，也是對自己學識的謙卑。沒有這種謙卑，人就無法進步。”Catalyst網站最近的一項研究證明了這種說法。研究顯示，要想營造一個讓背景各異的員工都有歸屬感的環境，領導者身上必須具備四種品質，而謙卑就是其中之一。
我們針對1500多名來自澳大利亞、中國、德國、印度、墨西哥和美國的員工所做的調查顯示：領導者身上的利他作風，會提升員工對所在工作團隊的歸屬感。
這種工作表現，包括：
（1）行為謙卑，能聽得進批評，勇於認錯；（2）允許下屬學習和發展；（3）有勇氣，例如為了集體的利益甘冒個人風險；（4）放手讓下屬負責到底。領導的利他品質，會讓員工擁有更強的創新意識，讓員工在產品創意和工作方法改進方面勇於提出建議。而且，團隊成員也會主動承擔起工作職責，不斷提升自身敬業度。
獨特感和歸屬感，將兩種潛在的不同感受結合在一起，會大幅提升員工對於工作的責任心。員工在團隊中的特殊才能和技術得到認同，會讓他們獲得獨特感，而和其他員工之間的共通性則會讓他們擁有歸屬感。
如何掌握兩者之間的平衡，對領導者來說比較棘手，比如太強調員工的特殊性，則會使其歸屬感下降。不過，我們發現能掌握好這種平衡的領導者，身上都有一個非常重要的共性：利他。
1 拿自己當教材
當領導者展示自己的成長過程時，其實是讓其他人的成長和學習有了可參照的依據；承認自己有缺點，會讓其他人覺得犯錯也沒什麼大不了。人們往往會親近那些敢於暴露自己缺點和錯誤的人——他們顯得更加“人性化”，更像我們自己。領導的謙卑表現，會讓下屬意識到大家都是一樣的人，有著相同的目標。 這一點在人員結構比較複雜的團隊表現得尤為突出。
2 溝通，不辯論
領導表現謙卑的另一個做法，是針對不同的觀點進行真正溝通。很多時候，領導者總想說服別人，證明自己是對的，從而錯失瞭解別人觀點的機會。包容的領導者，會謙遜地選擇讓別人先說。這樣做不僅讓自己學到了東西，而且也尊重了別人表達見解的權利。
3 包容不確定性
模糊和不確定性在當今企業環境中是常事，為什麼不乾脆包容呢？當領導者謙虛地承認自己不是所有事都能解決時，就給了其他人站出來解決問題的機會，而且還會讓團隊中產生依賴感。下屬們會明白，要解決複雜、權限不明的問題，最好的辦法就是依靠彼此。
4 讓下屬當“領導”
包容的領導會讓別人當“領導”。這種角色互換，不僅有利於下屬的職業發展，也會讓領導有機會換個角度看問題 ，這對人員結構複雜的團隊工作非常重要。
羅克韋爾是一家為製造業提供自動化、控制和信息技術解決方案的一流公司。公司踐行這種領導模式的關鍵策略之一，是玻璃魚缸式會議——一種促進交流的做法。這種會議經典的情形是：會議室中央由幾位員工和管理者圍成一圈，更多的員工則圍坐在四周。員工之間以及與管理者之間可以隨意地談任何話題，以及進行最核心的話題討論。這種會議每年在不同場地舉行數次，而管理者照例會在隨意的交談中體現出謙卑，或向員工承認自己有力所不及的時候，或分享自己的職業成長曆程。
2007年，在公司開始實行同性婚姻福利政策後的一次魚缸式會議上，一位有著虔誠宗教信仰的員工表達了對這項新福利政策的擔憂，而且是當著數百位員工的面。一位高層領導當時並沒有急於辯解，而是引導這位員工溝通，問他問題，試探著瞭解他的想法。通過這種方式，這位領導認可了該員工及其他持相同觀點員工的看法。諸如此類的對話，對羅克韋爾公司產生了顯著的影響：即使是看法存在分歧，也提升了員工對管理者的信任度，使得員工對公司更有歸屬感。
當然，我們不能把領導者的“無私”誤以為是“軟弱”。真正做到謙卑，往往需要領導者很大的勇氣。然而，令人遺憾的是，這種勇氣並不總會得到鼓勵。選拔人才時，很多企業應該效仿谷歌、羅克韋爾等公司的做法，重新思考領導的用人標準，不要像過去那樣，選擇那些一門心思只顧著自我提升的人。
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