管理学家陈春花从1992年开始，进行了一项针对中国本土公司中的行业先锋公司的研究。这项研究将会持续三十年，目前陈春花教授已经初步得出了第一个十年（1992年至2002年）和第二个十年（2002年至2012年）的研究结果。
在研究开始阶段，筛选自己研究的公司时，陈春花从3000家中国本土企业中，先筛选出20家，然后再从20家中落定5家。这5家公司分别是：宝钢、海尔、联想、TCL和华为。她选择的标准，是看这些公司在1992年之前的10年，看它们为什么能够走到行业领先的位置，成为陈春花所说的“行业先锋”。然后，她也在国际市场上找了10家公司来做对照组研究，这10家公司包括通用电气、戴尔、诺基亚、IBM、索尼、丰田汽车等知名公司。
然后，陈春花通过研究，去寻找为什么在第一个十年中，也就是1992年到2002年间，它们能够成为领先的企业。她在2004年发布了自己的这项研究。
她的答案是：四个重要的要素支撑着这些公司赢在这个十年。这四个要素分别是：在领导者上，这些公司拥有“英雄领袖”；在管理方法上，采用的是“中国理念、西方标准”；在市场反应上，是“渠道驱动”；在战略上，都形成了“利益共同体”。
在领导者这个因素上，陈春花发现，这些能够领先的企业，都拥有一个具有领袖气质的领导者。“他不仅仅是一个企业的管理者，更是个领袖”。他们对内是一个好的管理者，能够把整个企业变成是一个不断学习和进化的公司；对外，能够推动行业和社会的进步。所以，陈春花才用了“英雄”这个词。
在管理方法上，这些领先企业跟其他本土公司最大的不同是，他们能够很好地把西方的管理理论运用到中国的管理实践中。陈春花说，管理研究人员经常遇到一个挑战，就是在把西方管理理论引入到中国时，发现会受到本土的挑战，因此变得不好用。但是，这五家企业却都用得很好。因为它们把中国本土的理念文化，同西方标准的制度流程很好结合在了一起，结果就导致整个管理效率超过了其他的本土企业。
在渠道上，这些本土领先者，能够通过渠道建设来推动公司整体的增长。
在战略上，这些领先企业都建立起了一个利益共同体，“从原材料到整个制造过程，再到渠道分销和最终消费者，形成一个利益共同体”。而且，在更大范围内，也可以同上下游社区和政府之间形成好的关系。
陈春花在第一个10年的研究完成之后，曾经进入过企业做管理者的工作。不过，她还是回到了学校，继续完成第二个10年，也就是2002年至2012年的研究。
第二个十年是一个不确定性的年代。公司既遇到了互联网技术的冲击，也经历了2008年的金融危机。在这个十年中，陈春花发现，自己在上一个时间挑选出的20家候选公司中，有些公司已经被淘汰了；她选择作为对照组的国际公司中，比如柯达和诺基亚，也都已经落伍。但是，联想、华为、海尔、TCL和宝钢这五家公司，仍然非常稳健，在各自行业也都是领跑者。它们凭什么继续领跑呢？
陈春花的研究发现了五个“领先企业具备的基本素质”。
第一个基本素质是用户至上。以海尔为例，海尔在这个十年中，做了非常巨大的转型，就是要回归到顾客的需求上。举个例子，海尔的冰箱，可以做到在生产线上定制给一个用户，整个过程中，可以告诉你什么时候定制完成，什么时候可以送到用户家里。
第二个基本素质是危机意识。陈春花举了华为的例子。华为在第二个十年中，从一家做电信设备的“管道公司”，扩展到开始做包括智能手机在内的个人应用的公司。这背后的原因就是，这家公司始终在通过自我驱动来不断成长。
第三个基本素质是，从失败中学习。TCL是陈春花选择的五家研究对象中，在第二个十年里出现了巨亏的一家公司。巨亏发生在TCL2004年并购法国家电巨头汤姆逊之后。但是，TCL通过调整，从巨亏中恢复了过来，到2008年时恢复了盈利和增长。
第四个基本素质是，不断打开边界。陈春花认为联想就是在不断学习和不断打开边界的过程中，维持了自己的领先。
第五个基本素质，陈春花称之为全员创新。五家公司中的宝钢在第二个十年中，面对的是钢铁市场全球价格的竞争，以及国内供需关系的改变。但是，宝钢仍然保持了强劲的发展。
现在，陈春花在进行第三个十年，也就是2012~2022年的研究。她把这个十年称之为“一个技术驱动的互联网世界”。
虽然还没有最终研究结果出来，但陈春花也已经有了一些自己的看法。比如，在她看来，这个新的十年有两个特点：一是个体自我独立；二是万物互联一体。因为这两个特点，在管理上，会发生一个很大的变化，那就是：之前在谈论管理时，更多的是在谈论“分”，比如分工、分权、分利，“责、权、利”对等时效率最高。但是今天，更高的效率，可能来自于整合或协同，不是把员工看成是被管理者，而是让他们每个人的价值都得到释放。唯有如此，公司才能在这个十年做到领先。
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