上一节我们讲到快速培养员工的一项操作技能，让他可以快速上岗，并在工作中让学会第二个第三或者更多的技能，所以快速是我们所要追求的目标，但伴随快速的通常都是不达标，就如偷工减料通常都要伴随质量问题的出现。虽然我们已经是分工了，但为了每个技能在上岗前的成熟度，为了保证在生产过程中不因为熟练度的问题或错误操作而出现的质量问题或其他突发状况，我们必须找到一种好的培训或者训练的方法，来保证培训或训练的效果。
一．脱岗培训：传统的脱岗培训的优点是能集中、大范围的灌输给员工知识，非常方便管理，也非常节省师资。但缺点也非常致命，就是不能针对岗位特点给予相应的内容所以效果也非常的普通。
脱岗培训的缺点：
1. 所学与所用之间存在差距，没什么效果，转化率低。
2. 缺少落地措施的保障，运用所学知识的机会少。
3.占用时间长，很多时候大多数员工离不开工作岗位聚集到一起。
4.外聘讲师成本高，且无法完全从自身情况入手编写教材。
5.培训内容不全面，缺少后续培训
这很多方面的弊端制约，决定了脱岗培训并不适合与企业的岗位技能培训，尤其是生产部门的岗位技能。
二．在岗培训：毛主席他老人家说得好，学习打仗最好的方法是“以战教战，在战争中学习战争”。
①.课堂理论不能培育优秀人才，解决实际问题最能使员工成长。②.人才培育是以改善为途径，通过实际的训练来完成的。③.通过制造优质的产品来培育优秀的人才。④.问题是改进的机会，是教育人的机会。解决问题的过程，就是培养人的过程。所以在工作中学习工作技巧的在职培训(OJT)才是让员工尽快熟悉业务和提高业务水平的最好方法，离开工作岗位去谈业务，那只是纸上谈兵。只有一边工作、一边体会、一边摸索、一边感悟才能更快地掌握业务知识、提高工作技能和能力。
OJT就是On the Job Training的缩写意思是在工作现场内上司和技能娴熟的老员工对下属普通员工和新员工们通过日常的工作对必要的知识技能工作方法等进行教育的一种培训方法。也就是通常所说的：师傅带徒弟。
在岗培训的有点也是非常的多，针对性强，能精确到每个岗位的每个技能；能随时指点，随时指正工作中的错误；在工作中进行，节省了培训的时间、师资、场地的开支。这简直是最节省、最有效的、最简单、最快速的模式了。
但同样也存在一些不可避免的缺点：
1.没有明确目标、实施计划、随意性大、学习效果不可控。
2.培训内容不完整、甚至不准确，培训结果不可靠，一百个师傅能教出100个不一样的徒弟，这样就很难保证产品质量的统一性。
3. “师傅”水平不一，传授有用技能的同时，也可能教会了不良的工作习惯，给企业带来潜在风险。
4.有经验的员工认为教人不是他的职责，甚至可能威胁他的专家地位，因此缺乏热情，甚至藏私。
5.时间滞后，不能及时满足企业的技术创新的要求。
于是，在1987年雅各布斯博士结合两种培训的特点，提出了S-OJT结构化在岗培训。既在工作场所或接近工作场所的地点，由有经验的员工（通常是挑选具有一定表达能力的某个工种某项操作最好\最成熟的员工），有计划地培训特定工作能力的过程。
这样一来，我们更迷惑了，这不是还得把人聚到一起，还得弄个培训的场地，还得停产吗，这不是又回到传统的培训模式了吗？
当然不是，我们也是根据人数来确定，采用什么模式，如果只有一个人或少数几个人的工种，用OJT就好，没有比这更好的了，当某项技能需要培训的人数长期达到批的话，那么我们不如另外开辟一个地方，配置专一的训导师，比如训练道场，或者是专门一条线、一台机等等。那么这样培训和训练出来的技能相差不会很大，能很好的保持产品质量的稳定性，经过这样的模拟的训练后正式上线，就会少出些突发情况影响整个生产线的生产，或因为技能的不熟练影响生产线的平衡，这些因为没有经过模拟训练的人员上线所造成的质量和效率的损失，以及产品质量不稳定造成的对企业核心竞争力的影响，这些损失将远远不止用于S-OJT培训的投入。其实如果企业大，人数多的花，OJT模式下作为师傅所浪费的时间和精力都够这个开支了。
而我们的训练，也不是停线停工，而是有计划在不影响正常生产的情况下分批抽取一部分，一批一批的进行。再者作为S-ojt的技能训导师，肯定是选的某个技能操作的最熟练的，操作方法肯定是最简便、最规范的，自然效率也就是最高的，错误是最少的，标准是一致的。因为有标准，才能有晋级的依据；有标准才有考核的依据；有考核才能使奖励公平公正起到真正的激励作用。也因为有标准才能有计划，才能根据企业的目标计划去分解制定各部门各岗位的培训的实施计划。有标准，员工才能有学习的目标，才能知道自己需要用多长的时间学到什么程度。如果员工在非常明确知道自己该怎么去学，需要用多长的时间就能拿到什么样的待遇和奖励，他是不是能更快更好的成长呢？
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