前几天，和老单位一个相熟的连长打电话。问他现在在干嘛？他说自己在院校培训。
个人很纳闷，就问他说你这个英模连队的标兵连长，单位怎么舍得让你去参加培训，好像还是一个政工类的培训，这不是有点文不对题，走错路了吗？
战友笑着说，可能笔者还不知道，他早已经改成指导员了，已经由一名光荣的军事干部变成了一名光荣的政工干部了。
连长变指导员？一下子就明白了，这就是一直提到的，军政互换活动吧。就是军事干部和政工干部之间的岗位互换，目的是为了培养的更多的复合型人才，让大家军政兼通，啥都会干。
可是，笔者又问他，这个指导员干得如何？这军事干部改成政工干部之后，能拿得住干得好吗？
他回答说，还马马虎虎吧。以前一直以为政工好干，真正干起来却发现其实也不好干。看来要想成为一个合格的政工干部，恐怕还得需要一定的时间才行。这不，让我来培训了，就是知道我这个能力素质和一个合格的政工干部之间还有一定差距。
可是笔者突然想起来了，他连长好像已经干了两年了，这改成指导员干不了多长时间，是不是就该提升换个岗位了，“能在提升前，完成合格指导员的转变吗？”战友回答说，有信心，但是心里也有点虚。
于是个人想起另一位战友，他是参谋出身，是一个好参谋。可是在调整职务的时候，单位没有走寻常路，而是让他到一个连队当了指导员。领导说，这是提升他的综合素质，让他军政兼通啥都会干。可是大家的说法说，这个参谋在连队的时候，干得很不舒心很不开心，毕竟学的干的事情和现在纯粹不搭边，什么都要重新开始，光适应自己的岗位就花了好长时间。而这期间，连队在具体工作中出了很多问题，让他更是怀疑自己的选择。他说，自己辛苦点累点挨点骂没啥关系，只是怕耽误了单位建设和官兵的教育……
于是很多战友对这种所谓的军政互换活动很是不感冒，说这是一种拔苗助长式的人才方式。看似缩短了人才培养的周期，看似让大家啥都会少都能干，其实最后的结果真正能转换成功的不是很多，很多时候是之前的还没搞懂，现在的又要重新学起。等到学的差不多可以真正开始工作的时候，却发现，又要岗位调整该提升进步了。最终受害的，可能就是连队的建设和官兵了。
一专多能，首先是一专，其次才是多能。一专是主要的，多能是次要的。
职业化的本质是专业化和标准化的执行。
军队是一个各方面各岗位人才的结合体。每一个螺丝，每一个人员都是有着各自特殊的岗位要求和责任。虽然有的是可以通用互换的，但是大多数的还是需要专人专事专干的，这样才能有利于效能的发挥和能力素质的提升。
一支军队的强大，不需要造就很多的全方位的人才，但是一定要有过得硬的专业人才才行。把一件事情做到极致，就会成为一种不可阻挡的战斗力。记得曾经看过一个报道，说是日本某厂家近百年来啥都不干，就是做螺丝钉。最后他的螺丝钉已经做到了极致，别人无可替代。我们再看看我们身边很多的典型，他们的履历不是很丰富，但是却很专一，在一个岗位上一干就是好几年十几年甚至几十年，这才造就了他们兵王、尖兵的属性。如果他们隔几天换一个岗位，过几年就转个行当，似乎人人都是全面人才，却无法成为尖子人才、专业人才。全面人才成就了个人，却损害了集体。
军政互换，看似军政兼通，但有时候反而造成了啥都不精。我们不需要培养官兵个个都是全能标兵，但是希望个个都是兵王都是岗位标兵。每个人都把自己的工作做到了极致，我们的建设就会成为极致。如果仅仅把这个岗位当作一个过渡或者跳板，自然无可厚非。但是如果想做一番事业而且是干好干到位的话，这种军政互换式的人才培养方式还是要谨慎一些。可以提倡，但是不能强求，更不能作为硬性任务和指标。
进行军政互换前，是否可以征求一下基层的意见，了解一下大家的想法。
金字塔形的人才结构，大部分人到了副营就算到头了。可是连主官干了两年之后再换岗，意义有多大？
我们在基层部队，是区分为军事干部和政工干部的，这既是工作所系，也是我军特有的建设优势所在。每一个岗位，都需要一定的能力素质做支撑，都需要有一定的经历和时间的积累才能达到岗位的要求。这个过程有的人很长有的人很短，有的人可能几年当一个连长都没当明白，有的人一年就有可能成为连长标兵和行家里手。
记得曾经看过一个资料，说是一个简单的培训。要想真正把培训学习的内容消化完，转化为自己的实际能力，需要三个月甚至半年以上的时间才行。所以每个军政主官从到位到成才，本身就是一个缓慢的过程。当前几年打好基础，后几年准备大干的时候，却发现自己要换岗，一切从头开始。这既是对人才的浪费，更是对建设的不负责任。
每个岗位的任职年限都是有个范围的，一般三四年左右就该提升的。而中途换岗的方法，有悖于人才成长的规律。所以，希望在开展这个活动的时候，可以适当征求一下基层和官兵的意见。如果对方可以，也愿意，可以实施；如果不行，也不要硬性摊牌强制换岗，这只会双输。
军政互换，是一个方法，但是要因地制宜才行。
思考方法基层遇冷的原因，无法激发热情和脱离基层实际是一个重要原因。那么，这个方法是不是就真的无法落实呢？
个人认为，可以落实，但是需要转换一下思路。跳出同级换岗的固定模式，改成提升式互换，估计效果更好，热情更高。
简单地说，就是不再是平级甚至是降级换岗，而是选拔一些能力素质较好有潜力的人，采取提升换岗的方式。既让他们职务提升提高工作热情，又成功换岗为今后发展做准备。比方说，连长提升为副教导员。指导员提升为副营长。或者副连长提升为指导员，副指导员提升为连长。这样职务也解决了，岗位也换了，大家都高兴。
而且，岗位的转换既需要能力当基础，更需要环境做保证。在副职期间完成岗位的转换，可以给这些干部很大的适应空间和容错空间，为他们将来担任主官打下基础，更有利于干部的成长。
其实，军政互换的活动初衷大家都知道，都是为了部队建设和干部成长。但是也要因地制宜，和官兵、基层的实际相结合。要成熟一个发展一个，不要硬来搞摊派，走了形式没了内容。
这样也许更好一些。
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