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文末有彩蛋）快文化：运行快，运营快，出手快
互联网最令人惊叹的就是它的发展速度。在十多年之前，百度、阿里巴巴还属于创业初期，如今二者已经成为互联网行业的“龙头”；2010年成立的小米公司，更是以迅雷不及掩耳之势，用短短4年时间成为了新一轮的电子霸主。
小米之所以能够有现在这般成就，用一个字说明，那就是“快”！
“天下武功，唯快不破。互联网创业，速度一定要跟上去。”这是小米公司CEO雷军在从事投资那几年最喜欢的一句话，也是小米公司企业文化“快”的来源。
相对华为的“马拉松精神”来说，小米的“快”字法别有一番特色。“快”字体现最为明显的一个例子便是：2013年8月15日上午10点半左右，小米公司才下定决心参加某个平台的促销活动，从准备到整个供应链的确立，仅仅用了24个小时；第二天8点左右，微博的转发量为10万余次，销售量更是近20万部，令人咂舌。
最开始，雷军对于小米公司发展速度的设想还是很保守的，但后来有一件事情让他改变了这个想法。
2007年，在雷军离开金山公司的同一年，一家社交游戏公司Zynga“平地而起”。
Zynga是一家发展非常快的互联网公司，从一开始就将游戏作为一种标准的互联网产品来经营，每周都会对游戏进行数次更新，尽量更多地发布、更快地测试。从2007年6月创办开始，仅仅用了一年多的时间，这家公司的月度活跃用户就已经超过了2亿。在2011年年末上市时，这家公司的市值已经达到了60亿美金，而同样的社交网站Facebook足足用了5年时间才突破月度活跃用户2亿这个大关。显然，Zynga走过的路要比Facebook平坦很多。
由此，雷军也意识到，互联网行业是一个快速发展的行业，每天都有新的事物产生，用户需求变化得非常快，竞争也很激烈，一旦企业的发展速度跟不上，就会被淘汰。另外，企业在快速发展的过程中，风险往往是最小的，也会掩盖很多问题。
于是，雷军决定加快小米的发展步伐，试图将开发周期控制在3～6个月，从而跟上整个市场的节奏，节约成本。
●低价迅速抓住市场
为了让小米手机能够迅速占领市场，小米公司在小米手机的定价上下了很大的决心。小米团队花费了很长的时间来讨论定价问题，最后一锤定音——1 999 元，用最高的配置和最低的价格造成巨大的反差，快速打动消费者，赢得一定的市场份额。
在小米团队看来，产品一出就要能“秒杀对手”，这样才有意义！只有在获得一定的用户之后，整个互联网商业模式才能运转。小米公司的人都明白，能不能打赢这一战，速度是关键，要是演变成持久战，那就不好办了。
●第一时间和米粉互动，获得意见
在产品试用过程中，小米团队也坚持在第一线和米粉交流，以最快的速度获取新的建议，尽快进行改进。
●每周更新一次后台程序
互联网行业和其他行业不一样，要在最快的时间里解决好问题。于是，在MIUI的开发过程中，小米团队一直紧盯着论坛，看有没有新的建议或者问题反馈。这个过程一般要花掉两天时间，需要接待100多位用户，接着，再花两天时间开发，两天时间测试，争取在周末将新的成果发布出来。这样一来，MIUI一直能坚持每周更新。
●1小时快修敢赔
在小米的售后服务中，还有“1小时快修敢赔”的服务项目，意思就是如果在1个小时之后修不好用户手机的话，小米就会赔偿用户20元。为了让用户感受到这种快文化，小米还设定了一个掷骰子的游戏，即如果维修超时，小米用户就不但能够得到20元小米网的现金券，还可以掷一次骰子，点数大的用户可以得到小米送出的小礼物。在这样的设定下，原本枯燥乏味的售后服务也变得活跃起来。
●团队配合是关键
以一个星期为周期的更新速度，对于一个团队来说是一个巨大的考验，这需要管理人员合理分配各种资源。例如小米公司的MIUI团队，团队中的每个人都扮演着不同的角色，有项目经理、产品经理、UE设计师、前台开发员、测试员、运营维护员等，通过每一个角色的相互配合和协作，才能确保一周一更新的速度。
在“快”文化管理中，我们就需要重视以下几个方面。
第一，把产品更新分割成几个细小的点，详细了解每一个时期的规划内容。
第二，产品更新前，一定在最短的时间内完成性能设计、运营、界面维护等职责的沟通和分配。
第三，了解每一位人员的特性，充分调配人力资源。只有这样才能够高效率工作，顺畅运行。
小米发展至今，有很多用户说，进了小米之家或者登录小米商城，可以“闭着眼睛买”，因为可以放心。
创业者一定要将产品做到极致，做到极致的意思就是把自己逼疯，把别人憋死。
不靠KPI，要做爆扁组织
我永远忘不了，2010年的4月6日。我们十来个人，七八条枪，一起喝碗小米粥，开始闹革命。
手机是个系统集成度非常高、非常复杂的活儿，想把手机做好，就必须得到各个核心供应商的支持。在我们起步的时候，真的非常不容易。那时候大家一周工作六天，每天十几个小时，甚至有些同学星期天都来上班，但是我们每一个人感觉特别快乐。
后来做电商，我们100个人，没一个有经验，但每个人都在飞奔忙碌，又乐在其中，提前发现和解决了很多系统问题，一个多月后系统上线，一切都非常顺利。谁也没敢想，几年之后，小米网就成了阿里、京东之后的中国第三大电商平台。
所以创业心态的本质是什么，就是要做自己觉得酷的产品，就是要享受这个过程。
因此对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性?
比如：我要做一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新?
我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了,会立刻去改。
所以小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好，做爆点产品，然后扁平化。
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界
- 没有一种商业模式是长存的；
- 没有一种竞争力是永恒的；
- 没有一种资产是稳固的；
作为老板或合伙人你有没有想过：
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！
人生最大的悲伤，莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看，却发现你精益求精的事情，所在的行业已经衰落，战略大方向也错了。
企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。
一个充满抱怨、排斥、内耗、各自为战、自私自利的团队，只能同甘不能共苦，可以同舟却不能共济。
雷军对合伙人的要求
雷军曾公开表示, 我找人有两个要素：
一、要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。
二、要最合适。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。
合伙人的股权分配
八名创始合伙人的股权比例，根据小米招股书披露的：
雷军：小米创始人、董事长兼CEO，持股31.41%；林斌：联合创始人、总裁，持股13.33%；黎万强：联合创始人、品牌战略官，持股3.24%。这三位大佬拿走了小米将近50%的股份，小米成功上市后，大佬们无疑将成为最大的人生赢家。
黄江吉持股3.2375%、洪锋持股3.2207%、刘德持股1.5494%、周光平持股1.4317%、王川持股1.1149%。
但对于中小企业来说，要如何引入合伙人模式？
现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式
1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。
这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
对于中小企业来说，推荐OP 李氏合伙人制.
该合伙人模式下，员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
员工能持股的份额主要由本人的能力和业绩来决定，而能分到的钱，由员工的贡献系数（60%）和跟投的钱（40%）来决定。在利润分配的权重来看，我们更强调的是，员工的个人贡献系数。
合伙人模式落地操作步骤？
1.定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？
2.定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。
3.定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。
4.定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？
5.定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？
6.定权力：合伙人拥有哪些特权？
7.定稿：合伙人签署合同协议。
合伙人的分配
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