来源：中国标杆学习俱乐部 （cblc86）、澎湃新闻、《财经》
就在网传恒大许家印、碧桂园杨国强、万科郁亮和融创孙宏斌深圳秘密会议之后，网络上最新曝光了郁亮的一场内部讲话，核心精神就是当前中国、中国经济所面临的转折是全方位的，身处历史转折关口的每一个行业，每一个个体必须认认真真对待20年未遇之变局。
“我们所有的行为都收敛聚焦到保证万科活下去！” 此前郁亮刚刚以企业家代表参加了中国经济50人论坛。
今天我们所面临的转折是全方位的：政治、 经济、国际、军事等方方面面。上世纪 90 年代实施宏观调控时，出现明星逃税被判刑的案例，为什么 20 年之后又出现类似的情况？因为在社会全方位进入转折点时，所有行业无一幸免，所以大家不要认为这仅仅是行业的问题。在这一背景下，我们必须对战略进行检讨，虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改变，必须要认识到社会的方方面面都进入转折时期。在这个时期我们应该怎么做？只有四个字：“收敛”和“聚焦”，这是应对转折点和不确定情况的最好方法。只有收 敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，我们就很容易在转折点中被淘汰。
以下是其在万科南方区域 9 月月度例会上的讲话全文：
2018 年 9 月 11 日 当前南方区域的回款压力比较大，这不是因为南方区域做的不好，而是因为率先感受到了市场及行业变化，此外南方区域新业务发展走在集团的前面，这两点结合到一起使得南方区域的压力更大。在这样的宏观形势下，我给大家讲一讲集团正在做的四件大事:
一、第一件事：战略检讨
这是我们真正意义上第一次检讨万科的整个战略。尽管万科在2012年就判断行业进入白银时代、进入了转折点，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。而今天，我们可以说转折实实在在到来了。
我们必须对战略进行检讨，虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改变。在这个时期我们应该怎么做？只有四个字，“收敛”和“聚焦”，这是应对转折点和不确定情况的最好方法，只有收敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，我们就很容易在转折点中被淘汰。这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是我们的选择。
这次三年事业计划书的制定把“活下去”作为基本要求，我们的战略围绕“活下去”而展开，这是最底线的战略，是“收敛”和“聚焦”的战略。这次战略检讨，希望大家充分意识到全方位转折的到来，我们所有行为都“收敛聚焦”到保证万科活下去。
从这个角度出发，当我们学会从底线去思考问题的时候，就很容易找到正确的方法，我们在对大形势的理解和认知方面务必达成一致，这样就不容易出现行为不一、方向不一的问题，避免了很多麻烦、集团要做的第一件事情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是”收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。
二、第二件事：业务梳理
战略检讨之后，总部做的第二件事是业务梳理。总部做业务梳理有5个底线要求。之前总部梳理的底线要求主要面向新业务，这次特别强调还应包括开发业务的梳理。之前我们对开发业务一直很有信心，现在看来也并非如此，因为我们中大多数人没有经历过2008年的政策调控。很多人对最基本的市场信号没有反应。在政策调控后，我们发现自己失去了发观客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控，比如不考虑一次性付款和分期付款的区别，更没意识到回款延迟或没有回款的时候给我们带来的损失，因此四个区域需要对开发业务进行梳理。
再看6300亿回款目标，今年还有一半多没完成。现在我们面对剩余50%的任务，大家觉得非常困难，但是4、5年前出现过更难的情况，但最终我们仍然实现了目标。我们为什么要对开发业务进行梳理？未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务；未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务万科500强地位的维持，也主要靠开发业务。对集团来说，我们关注这么几项基本工作：新业务发展、现金流、实现股东回报的有序增长，500强地位的提高，而这些都依赖于开发业务，所以对开发业务的梳理是必要的。我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有序増长的时间，来换得我们新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。
如果按照目前的销售情况，集团年末会有1000亿的长期库存。对开发业务的梳理而言，我们关心库存问题、换牌问题。同时我们要梳理哪些项目在未来变化之后能做得更好，哪些投资不太慎重需要进行调整。当然我们更关心的是产品力和服务水平提升的问题，限价时代使得我们在产品力上不花功夫，但未来市场有可能不会増长，总体市场规模仍然很大，靠什么让消费者选择你？要靠性价比、产品和服务的能力，这一点上，大家要花功夫。当然，还包含建造效率问题。所以我希望我们大家补一补对于开发业务的梳理内容。
关于非开发业务的梳理，集团提出了5个基本原则：
（1）投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整。毫无疑问做业务必须要投入，但在讨论投入与产出匹配的时候，也存在相应的问题。三年事业计划书一次汇总汇报，反映出所计划的投入远远超出公司可投额度，存在严重不匹配。我们有些业务是可以长期投入的，但是长期投入后没钱回来、没有产出，这样会拖累整个集团，所以投入和产出严重不匹配的业务，必须要调整。
（2）风险和收益严重不匹配的业务必须要调整。当时我们说GE，当管理水平高到6个西格玛的时候（即100万出3.4个次品的缺陷率）业务就算管理不错了。对于今天万科的体量，这样的失误率是不可接受的。小概率、高风险事件，比如养老的责任事故、在建工地的重大安全事故等等，一旦发生，我们业务只有关门。所以对于小概率、高风险事件，我们需要认真梳理，如何确保风险可控。在这种转折面前，我们必须要对大规模、小概率、高凤险事件保持敏感、确保可控。我们要认真做好事情、心安踏实、不求出名，因此集团梳理的第二个原则是风险和收益严重不匹配的业务需要进行调整。
（3）做了三年还没做成的业务不要再做。3年都没做成的业务，在过去可能会再给3年的时间或者换个团队去做，但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，应该及时关闭。
（4）做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了。这里的”资源。既包括万科自身的业务，也包括利用万科品牌做事，比如EPC业务，虽然业务发展的尚可，但是第一，如果承接万科自己的业务，不体现任何收入的增加；第二，从如果目的在于从税收角度合理避税，这会损害小股东的利益，也不成立；第三，如果是给同行进行代建，利用自己的品牌，这是坚决反对的。当初开展这项业务是为了提高万科的建造能力，包括装配式工业化等等。但如果万科没有独门秘籍，只是依赖和消耗万科自身原来枳累的资源，就没有做的意义，所以说，开展3年仍然严重依赖于万科内部资源的业务，我们不做。
（5）出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。出于组织效率、优化编制考虑而成立的公司，也不算是业务。
以上，是总部关于业务梳理的底线原则的思考，一线可以提出更好的业务经理的指引和要求。
这里必须强调，在业务梳理过程中除了底线原则之外，需要提醒两点注意：
（1）产品和服务竞争力：如果我们的产品力和服务能力不能提高，性价比不能提高，我们就没有竞争优势，因此为了度过艰难的岁月，必须要聚焦到产品力的提高上，使得最终人们在必需的住房、吃饭的选择上能选择万科。产品力的提升会提升万科的品牌美誉度，而不是消耗万科的品牌去套现。因此业务梳理上需要关注产品力和服务能力的提高，从而增加万科品牌力。
（2）科技能力：任何新增业务包括传统开发业务，必须提高科技术平、科技含量，更多依靠技术来提高效率和降低成本。科技在业务中的运用方面南方区域做的不错，因此也对南方区域提出了更高的要求。
三、第三件事：组织重建
集团组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”。因此总部刚刚完成组织重建，总部组织重建完成后，各个事业部要进行新一轮的组织重建。总部新的架构中取消原有的部门设置，成立三大中心；取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理，这使得更多人获得复合増长机会，组织也更加扁平化。需要明确几点：
（1）组织重建需要支持战略的实现，不能只是为了事业合伙人纲领落地而落地，而是要按照事业合伙人纲领的指引服务战略落地，因此组织重建要支持战略落地，支持业务梳理落地。
（2）组织重建过程中，要明确各个组织的工作原则，总部梳理了29条工作原则，以工作原则作为大家的基本工作要求和工作方向的判断标准。每个事业部应该学习一下总部的工作原则，知道总部在想什么、会干什么，总部的方向在哪里，总部的要求和判断标准是什么。同时各事业部在各自的组织重建过程中，要梳理自己的工作原则。总部除了29条工作原则之外，把总部的整体工作分成三大块：保安全、促发展和追求卓越，以此为要求来梳理各中心的工作原则。梳理完原则后下一步是梳理工作指引。组织重建过程中，首先要明确工作原则，再制定工作指引。
（3）关注结构的合理性问题。集团中心合伙人只占中心20%的比例，总部的大P和中心合伙人加起来不超过三分之一，这是硬性规定。总部必须保证头小身子大，各个业务单位要根据业务的自身情况设计好结构比例，包括薪资、职级等方面。确定比例后，不能出现随员工晋升和流动而改变了结构比例的情况。
因此在组织重建中，强调服务于战略、服务于业务梳理，要明确每个组织的工作原则和具体的工作指引，并且要搭建比例优美、和谐，结构合理的组织架构。
四、第四件事：事人匹配
通常人事工作中是人在前事在后，但是在组织重建过程中必须把事情放在人的前面，因事设岗、因岗配人，没有这个事就不要配这个人。战略决定做什么事，做什么事决定要什么人。这里提醒两点：
（1）组织调整过程中，一定会有人受损、有人受益，我们强调要让更多的奋斗者受益。谁来受损？——层级越高的合伙人越需要承担兜底责任。在这次薪酬结构的调整中，我们也从集团合伙人的工资中拿一部分出来，激励奋斗者，就是有人受损、有人受益。今天对于新动力招聘，新进入的城市和项目多的城市如果需要补充人，可以在区域内调剂，给在职的员工转岗机会，进而维持最低的新动力招生量。业务梳理过程中势必有人会离开万科，转编过程中大家要考虑清楚人员的问题，在座的各位要做好兜底准备。通过我们一些人的受损来换取更多人受益，来推动业务发展走下去。
（2）事人匹配过程中，必须保持统一起跑线，不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪。万科非常像农民，特别怕亏待别人，外面招进来的人的薪酬比一直在万科的还高，一再发生以市场薪酬水平为理由的内部调薪申请，这是不合理的。此外在人员调动过程中，发生的新调入人员与原有人员的薪酬差异的问题，也要求通过根据能力、业绩、岗住定薪来解决。以后换岗必须换薪，同一起跑线，一年一起立。当我们坚持这样做的时候，我们就能够保持一个合理的结构。最可怕的是，我们的结构是混乱的、队伍是庞大的，动作是分散的，目标是不聚焦的，这样我们才会出大问题。
所以，今天的收敛和聚焦是为了赢得明天的生存，是为了迎接春天到来。
万科董事长郁亮：今天我们特别焦虑，如何找到新的路径
9月8日，万科企业股份有限公司召开2018年北方区域媒体交流会，万科集团董事长郁亮在交流会上表示，万科最大的焦虑在于如何找到新的发展渠道、路径与方法，没有现成的道路可以学习。同时，面对养老、租赁、教育等业务出现的“伦理问题”，郁亮呼吁应建立伦理规范，使得社会所需要的业务，能够在正常的环境中健康地发展起来。
如何找到新的发展路径是万科最大的焦虑
面对媒体提出的万科如何面对登顶后从“巅峰往下走”的问题时，郁亮称，“行业现在有很多不确定的情况，行业未来还有很大的发展空间和潜力”。
郁亮表示，“到珠峰是不是到顶了呢？珠峰难度不是最大的，有难度更大的山峰。因此不存在登顶的问题。”
郁亮提到，今天的我们特别焦虑，在于如何找到新的发展渠道、路径与方法，没有现成的道路可以学习，这是万科最大的焦虑。
教育、养老、租赁都存在伦理问题
郁亮的焦虑还来自于当前企业面临的“伦理”问题。在郁亮看来，公司发展到今天面对的不只是经营的问题，更多的是伦理的问题。万科从事的教育、养老、租赁现在都面临这样的局面。
在郁亮看来，当公司规模比较大的时候，如果小概率事件也导致高风险的话，就比较焦虑。比如养老业务，万一有一个失误造成安全问题，万科如何免责？如果加强质量规范装了摄像头，如何在隐私与免责之间找到答案？
他表示，面对上述问题避之大吉或许是最好选择，但对于一个还有点理想和情怀的公司来说，应该研究，如何与社会一起建立伦理规范，使得社会所需要的业务能够在正常的环境中健康地发展起来。
郁亮呼吁，“中国企业遇到的新问题需要社会各界达到共识，可以让企业为社会提供最好的方案和选择。使得有良心的企业能够长久的做下去。作为商业企业来说，不是不赚钱，而是赚稳定的钱。养老业务、租赁业务本身是微利，不赚钱持续不下去，但也不是赚很多钱，毛利润很高那是不对的”。
万科组织架构重建基本完成
近日，有媒体爆出万科调整总部组织架构，撤销万科总部所有部门设置，成立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心。同时，成立的三大中心均设置合伙人机制。
会上，郁亮表示，过去六年来，从战略、机制、文化、组织和人员的重建上，万科不断地在进行“五位一体”的变革。而事业合伙人制度和组织重建的落地是先业务后管理、先一线后总部。如今，万科事业合伙人机制调整到总部架构，说明整个万科组织架构重建基本完成。
在郁亮看来，目前万科的事业合伙人制度进入了0.998版本，之所以不提1.0版本，是因为希望这个变革一直在路上，还能不断改进。未来会有很多细节需要修补。
自2014年以来，万科从事业合伙人机制到正式推出事业合伙人纲领，万科内部已探索来事业合伙人持股、项目跟投、建立任务导向型组织、岗位责任工资等变革。
对于万科总部组织架构的改造，郁亮指出，一是总部架构扁平。二是要给员工复合增长机会，多做不同的岗位。三是部门多会有隔阂，撤掉部门成立三大中心信息共享减少隔阂。
郁亮表示，过去五六年，万科的节奏没变过，一直按照上面的节奏推进。
万科“搞事情”，撤销总部全部部门设置，成立三大中心
万科又在“搞事情”。
《财经》记者独家获悉，万科近日对内宣布调整总部组织架构，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心，分别是：事业发展中心、管理中心、支持中心。
事业发展中心包括战略与研究、投资管理、业务运营管理、营销管理、设计管理、海外业务管理、境内资金管理、境外资金管理、客户关系管理、研究开发中心等职能。
管理中心包括财务管理（包含核算、财务运营、内控）、财务共享、成本管理、资产管理、投资者关系、人事管理、人才培育、税务、董事会事务、宏观研究、信息化管理、信息化应用开发等职能。
支持中心包括信息管理、重大事项跟进与督办、行政与会务、品牌、媒体、党群社工、公共事物、法务、监察审计、名誉主席事务等职能。
据《财经》记者了解，万科总部新成立的三大中心都设置了合伙人，共分四个层级。
第一层级的集团合伙人是万科诸位副总裁级高管，设立了三位牵头合伙人，主要负责三个中心。其中，事业管理中心由万科首席运营官张旭负责，管理中心由万科首席财务官孙嘉负责，支持中心由首席风险官王文金负责。
第二层级的中心合伙人大多是万科总部原来各业务部门的负责人；第三层级执行合伙人包括近26位总部相应职能板块的业务骨干；第四层合伙人即总部的普通员工。
万科相关人士对《财经》记者表示，总部层面之前一直在梳理总部的职能定位，成立三大中心的目的就是激发组织活力，激发奋斗者精神。
这样一来，万科总部形成了一个新的决策体系：万科董事会主席郁亮——总裁祝九胜——3大中心负责人等高管——中心合伙人——26位执行合伙人。
万科曾在股权大战之际，设置了一个七人核心决策层。这七人决策均上报郁亮与祝九胜，权力影响至今。七人中有三位便是如今总部三大中心的负责人：张旭、孙嘉、王文金，还有四位是四大区首刘肖、张海、张纪文、王海武。
不管是地方战场坐镇者，还是高层堡垒筹划者，都是这些年对万科发挥过或正在发挥重要作用之人，他们就是此刻“万科分量”的象征。
现在，总部如此改革的内部理由是，基于万科集团战略和事业合伙人机制的要求，激发组织活力，激发每一位员工持续创造真实价值。
乍一看，这像是万科总部之前部门的职能转移，重新打散分类，新瓶装老酒，其实，意义并非如此简单。
第一、通过裁撤部门，合并职能线的方式来改革万科总部，可以精简架构，更扁平化管理，或许也能变相减少一部分总部人员。
毕竟，在万科，地方人员一度总爱拿总部人员的清闲开玩笑，嫌总部人比事多不够忙。
万科的组织重塑还在进行时，集团总部过去很长一段时间，都在不断下放权力给地方，仅仅把投资、财务、人事等大权抓在手里，其余业务都由地方自己做主，充分倾听来自一线的炮声。
现在，伴随着最新总部改革的推进，这样的状态还会持续下去吗？
第二、表面上看，将总部的各个部门撤销，职能条线打散分类，是一次物理变化。但是，这其中也隐藏着万科希望总部出现的化学反应。
三大中心的成立，从侧面反映出原先总部各部门之间的沟通摩擦。在改革之前，万科总部有12个部门，各部门平行，条块分割，关注点更多在于部门职能全面存在，而不是一切服务于业务顺利展开，相互博弈的时刻不少。
如今，三大中心的设置意在打破过去的条块分割。未来，不仅各个中心内部需要减少沟通壁垒，三大中心之间也需要产生更多的关联。
简单说，万科总部职能分散多年，现在是要一起做合力。
第三、这样的总部改革会成为万科区域，乃至地方公司照此改革的前奏吗？
之所以这么预测，是因为这次万科总部的三大中心很像是学习美军的思路，打破部门藩篱，打破科层组织，本质是围绕房地产开发流程重新调整了组织架构。
比如，新成立的事业发展中心包含投资、运营、营销、设计等业务，简单说，就是搞生产，如同作战部队，发动机。
管理中心包括财务、人力、信息化等，就等于是管钱管人做提效，给后勤支援。
支持中心主管品牌、法务等职能，就是做服务，敲边鼓，好比摇旗呐喊的啦啦队。
而万科总部之前各部门平行、分离的情况，在万科很多地方，至今依然如此，甚至博弈更甚，尽管各地的组织重建已经进行了一段时间。现在，总部已经迈向了中心化管理，地方继续深化组织重建，跟进改革或许也是大概率事件，至少是一个非常值得关注的看点。
如果这样，万科的组织架构和管控模式也会呈现全新的面貌。
不过，假如区域和地方公司都设立三大中心，人还是那帮人，怎么理顺各个中心的关系是个问题，各中心内部的沟通成本甚至矛盾，短期内不会消失。
比如事业管理中心里的设计、营销业务，一直是过去吵得最凶、利益诉求相斥、摩擦力最大的业务。
第四、愿景在于，在新的管控模式下，万科进军三四线城市的道路会变得更顺畅。
万科很多城市公司的组织架构更像是一个小王国。如果组织重塑的方向是向中心化管理过渡，各区域乃至各城市公司都设置三大中心。那么，日后，万科各城市公司可以只负责作战，各中心相互支持，这样就能精简团队去三四线城市，权责清晰，分工也更明确。
这是最理想的情景。
鉴于万科在行业里的地位，它在组织架构与人事方面的任何风吹草动，都会为同行所关注。万科的这次总部大重组，究竟是一次物理变化，还是一次即将蔓延到全万科的化学变化，业内拭目以待。
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