如果把一個企業看作一臺設備，那麼企業的不同組織機構及相應崗位就好比設備的零部件。對於設備的整體運行而言，任何零部件在設備中的位置錯誤或零部件本身有質量問題，都將影響設備的有效運轉，甚至造成設備的報廢。
同樣，一個企業要獲得長足健康的發展，就需要依據實際情況來設置組織機構和相應崗位，併為每一個崗位選擇到恰當的人員，最大可能地實現人崗匹配。
什麼是人崗匹配？
人崗匹配是指崗位和崗位工作人員的對應關係，是崗位要求與崗位工作人員的知識、技能、能力相匹配，同時崗位工作報酬與崗位工作人員的工作動機相匹配的雙重匹配。
首先，任人唯賢是基礎，這意味著崗位職責與員工的能力素質需要匹配。其次，激勵員工行為是關鍵，崗位報酬與員工的需求以及動機也要匹配。簡而言之，人崗匹配就是通過崗得其才、才盡其用，使員工的才能高適用、高發揮又能促進企業發展的一種員工與崗位的對應關係。
人崗匹配對一個組織來說有多重要？商儒君講兩個小故事，或許各位就能get到。
歷史上，漢高祖劉邦是眾所周知的草包，一代草莽為何能夠平頂天下？名將之後的西楚霸王項羽為何又落得烏江自刎的結局？劉邦與項羽的成敗其實就是是“人崗匹配”成敗的宣明對照例證。
漢高祖劉邦文不能安邦、武不能治國，但他卻很懂得招募並恰當的使用各類人才，讓張良、蕭何、韓信等許多能人智士都能慕名而來、竭盡所能的為他定國安邦，使他成績了千古偉業。而西楚霸王項羽卻沽名釣譽、剛愎自用，讓許多人才離他而去，沒有招募到合適的人才輔佐自己，這樣的組織只有倒閉的命運。
三國演義裡，如果劉備讓張飛當軍師統帥三軍或者任丞相治國，而讓諸葛亮去當戰場帶領將士與對手陣前對戰，那劉備就永遠不可能成就自己的偉業，張飛和諸葛亮也同樣不可能立功揚名。正因為劉備能夠按照任人唯賢，也就是我們現在所謂的“人崗匹配”地去任用合適的人才，才取得了成功。
劉備三顧茅廬
如果從管理學角度去看，這兩個例子都是“人崗匹配”的恰當例證，雖然國家的治理遠遠高於企業治理，但實際上兩者的道理卻是一樣的。國家的人崗不匹配會造成國家的滅亡；同樣，企業的人崗不匹配，也會造成企業的衰亡。如果一個企業的員工，他們要麼高能低就，要麼低能高就，那這個企業就談不上有高的工作效率、也不會有好的經濟效益。
實踐證明，人崗匹配程度高的企業員工曠工率、抱怨和離職率都較低，員工的工作滿意度高、工作效率高、歸屬感強，更願意長久地為該企業服務；其次，人崗匹配水平高的企業能產生高的工作效率和勞動效率，其人工成本支出、與單位的效益匹配也是最合理的，能用相對較低的人工成本實現較高的經濟效益；再次，人崗匹配程度高的企業也能產生較高的關聯績效，員工不僅為完成任務付出更多的熱情和額外的努力，也願意主動承擔超出工作要求之外的任務，而且還會積極的團結互助，促使企業形成協調順暢的士氣和高昂的組織氛圍。
總而言之，提高人崗匹配程度對提高員工工作滿意度和積極性、降低人工成本支出、促進企業經濟效益提高具有非常重要的意義。
人崗匹配該如何實現？
1
結合企業實際認真進行工作崗位分析
“人崗匹配”的起點應該是設崗、知崗，為了從根本上實現“人崗匹配”必須充分了解崗位的需求才能選擇適合崗位的人才。如果設置的崗位需求和特點脫離了企業經營的實際情況，就成了紙上談兵，不僅不能夠提高企業的效益，反而會由於浪費企業的資源而降低企業的經濟效益。
其中，最基礎最終的工作分析就是知崗，即根據企業的實際經營情況對某項工作對其給予資料彙總以及研究和分析的程序，在分析崗位的基礎上在按崗位工作的流程以及內容進行工作描述，從而界定出具體的崗位職責。
2
結合崗位要求分析準確選聘符合崗位要求的員工
當企業所需崗位及需求設定完成後，就進入了知人這個最重要的環節，通過面試、筆試、評測及心裡測驗法等各種方式去了解人才。
需要注意的是，知人僅僅是基於人或事，不能夠對崗位的需求做出全面的衡量。崗位勝任能力才是全面考核人的素質是否與崗位相匹配的原則。如何在短時間內實現對人較為準確的評價，則需要人力資源從業者綜合運用各種評價技術，對照勝任能力標準，對競聘者的知識水平、能力結構、工作技能、性格特徵、職業傾向、發展潛能進行逐項測量和評價，並參考心理測評結果、以往業績表現等，綜合測定應聘者能力特徵與崗位勝任能力標準的匹配度，在此基礎上預測其未來的業績表現。
3
知人善任
人崗匹配的最後一步就是知人善任，也是能否發現並且最大限度的利用員工的優點、把最合適的人放到最合適的崗位、儘量避免人才浪費的關鍵的一步。
每個人都有自己的特點和優勢，知人善任即針對下屬的不同特點安排他們從事適合他們的事情，達到事半功倍的效果，這樣不僅能夠發揮他們的工作潛能，還能實現人才的最佳利用。
沒有平庸的人，只有平庸的管理。
管理者應以每個員工的專長為出發點，安排恰當的崗位，並在工作中依照員工的實際表現，機動的做好互補性調整，只有這樣才能最大限度的達到人與崗位的統一，讓組織團隊發揮最大的效能。
4
建立有效的崗位激勵機制
員工具備崗位職責所要求的個性特徵是實現“人崗匹配”的必要不充分條件，管理者在實際的工作當中通常最為關注的是行為特徵。行為特徵主要包括員工實際工作的努力程度、文成工作的認真程度以及開展工作時的投入時間等，這些都能夠直接反映員工願意做這項工作的程度，即員工能夠做好這個工作僅僅有能力還是不夠的，更重要的還是要有熱情。
熱情表達的是願意發揮才能的程度，是從事這個崗位的意願以及自主性等。有能力無熱情或者有熱情無能力都會影響績效，因此，“人崗匹配”最關鍵的是管理者日和最大限度的激發員工的工作熱情。
馬斯洛需求層次理論圖
只有當組織的發展能夠滿足員工的基本需求時，員工才有可能自發的進行工作。通過分析員工的需求結構針對這些需求有針對性的進行管理，通過開展崗位報酬與員工的需求結構相匹配來激勵員工的行為。
5
通過解決人事矛盾確保企業人崗匹配的動態穩定
在實現“人崗匹配”的動態過程中，員工和工作、員工之間必然會產生一些矛盾，只有及時的發現矛盾、恰當的解決好矛盾才能確保“人崗匹配”的動態穩定。
隨著人崗匹配工作的開展，人與工作、人與人都處在變化和發展之中，人與工作、人與人之間的關係就經歷著不適應——適應——再不適應——再適應的循環往復的過程。因此，在實現人崗匹配的過程中，複雜的人事矛盾決定了沒有一成不變的人事管理，而應根據人事矛盾的特點，充分運用以下幾種科學原理和方法來解決人事矛盾，確保“人崗匹配”的動態穩定。
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