如果不能理解消費者真正的“現狀”，不能感受到他們如何站在你的陌生產品面前，如何看待不確定的收益和立馬要產生的成本，也就很難理解他們為什麼遲疑不選擇你的新產品。
幾乎所有的中國企業都已經感覺到市場環境正在發生重大變化，一個消費旺盛的時代改變了一切。人們從來沒有發現自己的消費需求如此豐富多彩，貨架上層出不窮的新產品足以讓人眼花繚亂，媒體上喧鬧的叫賣聲此起彼伏。無論是主動還是被動，企業都以天生的本能反應，開始自己的求新求變。變是唯一的不變，無論是大企業，還是小企業，都必須以新產品的方式在市場上發言。新品牌營銷是企業快速成長的動力如果我們的記憶力夠好的話，我們可以發現在過去的1994-2004這十年，幾乎是新產品改變中國市場的十年。1990年代初的長虹靠全新的“紅太陽一族”彩電奠定了後來十年的彩電龍頭地位；同樣是在1994年左右，聯想開始憑藉新提出的“聯想1+1”家用電腦攻城掠地。而在另一個剛剛開始覺醒的日化市場，重慶奧妮甚至以“植物一派”的豐年潤髮系列產品，創造了僅次於寶潔的年銷售額紀錄。
進入21世紀後，企業的新產品戰略仍然是最鋒利的武器。還是在彩電市場，這次是創維靠“健康電視”挺進三甲；在果汁飲料市場，養生堂推出農夫果園，娃哈哈推出果汁加鈣，健力寶推出界於果汁與汽水之間的爆果汽，托起了一個紅紅火火的果汁飲料大市場。在食品、在醫藥、在汽車等領域，我們都可以發現這些相似的案例。毫不誇張地說，在每個行業的轉折關頭，都曾經有一個或數個企業以推出更有競爭力、更具創新性、更高科技含量的新產品的方式，實現改寫市場格局、創造或者保持自己的市場份額的目的。通過新產品營銷，一大批以前名不見經傳的企業浮出水面，成長為中國市場上的著名企業。
1999年，當史玉柱開始在江蘇重新賣他的新保健品時，沒有人會想象兩年後“腦白金”能成為第一保健品品牌；當牛根生與伊利分手出來創業時，也沒有人想到他能成為乳業的一匹黑馬；這樣的名單我們還可以列出2001年的哈六藥，2002年的的東南汽車，2003年的統一石化、2004年的雅客食品等等。正是新品牌營銷的成功，讓他們一炮走紅。更多大型企業也正是通過每年的新產品營銷計劃，來保證自己的持續成功和競爭優勢。全球軟件巨人MICOSOFT是最典型的案例，從Windows98到Windows XP，正是靠不斷升級企業終端使用軟件，形成牢固的壟斷地位。即使是可口可樂、肯德基和寶潔這樣的世界500強企業，人們也對他們的新產品耳熟能詳：酷兒果汁飲料、老北京早餐和玉蘭油，早已經成為中國人至愛的新產品。為什麼要特別重視新產品？我們名單中的這些企業選擇推出新產品真的是自發自願的選擇嗎？按常理，他們應該更樂意享受已經成功的“老”產品帶來的穩定收益，而不必冒風險去選擇一條前景肯定不是最明朗的新產品之路。研究表明，成熟產品的推廣費用可能只佔產品售價的1%-5%，而新產品則可能佔到15%-30%，而這些費用還必須從企業的成熟產品的“積蓄”或者是企業家本人的“口袋”中支出。
為什麼還要重視新產品？我們發現，企業推出新產品往往是基於以下理由：
1、不斷培育企業新的利潤增長點。當原有產品出現停滯甚至衰退跡象，不能再為企業創造更多、更高的利潤率時，企業往往會積極進行新產品營銷。如“農夫樂園”的推廣，就是養生堂企業發現，礦泉水已經成為微利產品時，企業必須靠新產品來創造利潤。
2、不斷擴大自己的市場佔有率以確保領先地位。中國移動曾經長期自滿於自己的“全球通”業務，可當聯通也開始進入市場搶食時，中國移動開始以一連串的動作相繼推出“神州行”、“動感地帶”和更細分的“校園卡”業務。
3、不斷豐富自己的品牌魅力以創造更高績效的回報。品牌其實需要不斷更新才能永葆青春。沒有新產品，品牌就會趨於老化。前面提到的寶潔就是世界級的“新產品營銷高手”，在“P＆G”之下，飄柔、潘婷、海飛絲、玉蘭油等都是基於這種目的。
4、改變行業競爭格局，擺脫競爭對手。行業中的領先企業往往已經形成對市場的割據，攫取了最豐厚的利潤。新加入者或行業落後者要塑造自己的強勢競爭地位，往往通過新產品的成功來實現。當TCL進入手機行業後，它發現自己在摩托羅拉、諾基亞前面幾乎沒有話語權，於是它創造了“寶石手機”這一獨到的新產品來完成自己的進入，並取得了巨大的成功。
5、企業發展戰略改變時，選擇推出新產品。中國企業也許是世界上最喜歡多元化戰略的企業。戰略決定產品路線，當華龍要立志成為中國方便食品領頭羊時，它改變了以往偏重農村市場的方針，全新推出“今麥郎”彈面，完成市場佈局，並形成對康師傅和統一的致命威脅。
文章來源：素材公社http://www.tooopen.com
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