知識乾貨 第3篇
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鮮辣管理·知識乾貨
一、裁人的問題事關生死
劉濤皺著眉頭坐在辦公桌前一言不發，窗外中關村的天空烏雲密佈，像劉濤此刻的心情一樣沉鬱。他已經好幾個月失眠了，幾乎沒睡過一天好覺。劉濤是一家融過A輪的創業公司CEO，錢馬上花完了，這個月工資就發不出來，除了一堆等著發工資的員工，更愁的是他不久前才花高價挖空心思從大公司挖過來幾個經驗豐富的高管，但這些高管到自己的公司之後，很不適應，並沒有作出符合他們經驗的成績。這段時間，他到處找投資人做路演，講PPT，想融B輪，但投出去的BP沒有一家有迴音。
就在今天，好不容易有一家投資公司表示約他談了一會，對方表示有一些興趣，但首先要他先自救，把公司運營平穩了才會考慮，他們還給出建議，必須徹底轉變業務方向，開除大部分員工，和高管。
劉濤回到公司還是愁眉苦臉，沒什麼值得高興的，別說那家投資公司並沒有靠譜的承諾，就算他們投了，錢也不多，就算裁掉大部分人，公司也只能保持短期沒不死。現在他最犯愁的是，怎麼才能裁掉那麼多跟著自己辛苦創業的老員工，怎麼才能開得了這個口？還有既然要轉變業務發展方向，不久前用高薪招聘來的那幾個高管，要如果跟他們談？如果一下子裁掉那麼多人，會不會引起公司大動盪，導致公司在投資沒進來之前就死掉？
裁不裁人，確實是個致命的問題。其實，劉濤碰到的問題，許多創業公司的CEO都碰到過，硅谷創業明星本•霍洛維茨就碰到過更劉濤非常相似的情況，霍洛維茨1999年與網景之父馬克•安德森共同創立了loudcloud公司，在互聯網泡沫的大環境下，數次帶領公司起死回生，通過裁員等一系列操作，最終成功使公司度過危機，並且最終成功以16億美元的高價，將公司賣給了惠普。本•霍洛維茨也被馬克•扎克伯格稱為“硅谷年輕企業家的管理導師”。
那麼，霍洛維茨是如何度過一次又一次危機的呢？在將公司賣給惠普後，霍洛維茨一次和紅杉資本的傳奇風險投資家道格•萊昂見面，對霍洛維茨在沒有資本重組的情況下，並在全世界的關注下，從瀕臨破產的絕境到一躍成為收益16億美元的大贏家，道格•萊昂非常好奇，霍洛維茨將細節原原本本告訴了拉昂，包括公司數次瀕臨破產，裁員400多名員工，媒體惡評如潮。在萊昂二十餘年的投資生涯裡，他見過無數創業公司，大規模裁員後，企業文化都會被破壞，儘管可能在一次裁員後會安然無恙，但幾乎沒有創業公司在這種情況後能恢復元氣，能取得巨大成功的幾乎不可能，對霍洛維茨能在三次大裁員、媒體惡評如潮的情況下，還能讓業務實現如此高的價值，萊昂非常奇怪，這簡直違背了風險資本行業的規律。
霍洛維茨是如何在那麼艱難的環境下，在三次大裁員之後，還能保持公司文化的延續性，還能留住最優秀的員工呢？霍洛維茨認為，是他在裁員的時候採取採取了正確的方式，那麼，怎樣才能用“正確的方式”去作對原本是錯誤的事情呢？
二、如何裁掉有感情的老員工
對如何在艱難時刻，大規模辭退員工，還能保持公司文化的延續性，還能讓優秀的員工繼續留下，霍洛維茨總結了6種方法：
第一，保持頭腦清醒。
作為公司的CEO，裁員時面臨著巨大的壓力、沉重的負擔，可能會面臨各種各樣的指責，有時可能迫於壓力就“收手”了。
但這麼做是關注眼前，忘了裁員的目的。裁員是為了讓公司有一個更好的未來，可很多創業公司經常頭腦不清地被眼前感性的東西帶偏了。所以，霍洛維茨說，要保持頭腦清楚，不能感情用事，這時候你很難顧及未來，必須要面對眼前的問題。
第二，當機立斷。
一旦決定了裁員就要儘快執行，如果節奏特別拖沓就有走漏消息的風險。這時管理層就要面員工的各種質問，你說不知道，員工會覺得你蠢；你說知道，就要面對大家情緒化的質問，壓力自然非常大；如果你保持沉默，只會加劇員工的不滿。不論怎麼選擇都是一個黑洞。決定了要裁員就要當機立斷地執行，千萬不要拖，一拖公司可能就被拖死了。
第三，對裁員要有清晰的分析和認識。
有些創業公司裁員後，高管之間會相互安慰，“公司減負了，說不定還是個發展的機會”。這樣思考會麻痺正確的思考，你必須非常正面的直視裁員這事兒，裁員就是因為沒實現經營計劃，業績不行，別的都是藉口。有些公司會把KPI定的特別高，然後以“不達標”的理由裁員。這是一種非常不好的自我安慰的方式。你意識到裁員的根本原因了，跟員工解釋的時候就應該直接告訴他們是公司經營不善，為了能繼續活下去不得不忍痛裁掉一些優秀的員工。
“承認失敗”其實是一件非常了不起的事兒。很多高管喜歡報喜不報憂，說成績有多好、前途多光明……CEO平常就要跟大家實話實說，建立一種信任，否則一次裁員可能就讓之前建立的所有信任崩塌了。要獲得長久的信任就必須實話實說、足夠透明。
第四，對管理人員進行培訓。
裁員時必然要讓中層管理人去跟員工做第一輪的溝通，如果他們溝通得不好，就會影響後續的所有步驟。所以，必須對管理人員提前進行培訓。
培訓的時候有一條黃金法則，管理人員要親自辭退自己部門的員工，不能把這個工作交給人力資源部門，甚至讓其他同事去溝通，更不能找一家外包公司去做這事。有部電影叫《在雲端》，喬治•克魯尼在電影裡扮演的就是一個幫助別的公司裁員的專家。
霍洛維茨認為，作為公司的管理層，裁員時一定要昂首挺胸，勇敢地去面對這些員工。因為員工的心態是，既然埋頭苦幹了這麼多年，你不要最後連親自辭退我的勇氣都沒有，這樣我會看不起，更談不上信任。當然，昂首挺胸並不等於強勢、硬氣，這樣可能會造成很多衝突，它真正的內涵是要跟員工解釋的非常準確，告訴他們裁員的真正原因，最後還要把他們可能獲得的福利、補償告訴他們。
第五，CEO要向公司全體人員發表講話。
作為公司的掌舵人，必須勇於的面對，不能全推給中層的管理者。所以，你要跟全體員工發表一個講話。
講話時你要弄清楚是講給誰聽，不是馬上要走的這些人，而是留下來的人。因為留下來的員工都特別關心你會怎麼對待那些曾經一塊共事的同事。所以，你要給這些即將離開公司的人以足夠的尊重，感謝他們對公司的付出。這樣留下的人才不會產生一些不好的聯想，比如以己度人地想自己以後也會被這樣對待。
第六，一定要讓大家看見你，你一定要在公司出現。
很多創業公司老闆在做了大規模裁員後內心非常痛苦，甚至一蹶不振。千萬不要這樣，一定要天天的在公司出現，而且要非常積極的去處理公司事務。
跟前面講的一樣，你所做的一切是給留下的人看的，要給留下的員工傳遞一個信心，告訴他們公司是有問題，但你一直積極的應對，很在乎留下來的這些人的前途，要幫他們打拼一個更好的未來。對於被辭掉的人，你要儘量去跟他們聊一聊，送送他們，幫他們整理一下物品，對他們心存感激，而不是宣佈完消息後趕走拉倒。
三、如何裁掉辛苦招來的高管
其實，更困難的裁員是要裁掉高管。當初挖來這些人可能費了九牛二虎之力，你對他們描繪了一個光明的前途，現在突然要裁掉他們，而且他們都裁過別人，非常專業，對這些人是非常難開口的。對於如何以公平、公正、正確的方式，“裁掉高管”，提高公司效率，本•霍洛維茨總結了四個步驟。
第一，分析問題出現的根本原因。
幾乎所有公司都會找各種各樣的理由解僱高管，比如能力不行、業績不行、工作積極性不夠……但本•霍洛維茨認為，這樣做其實都是曲解了你解僱高管的原因，實際上解僱高管的根本原因是公司的面試系統出了問題，自己給自己招了一個不合適的人，沒有錯的人，錯的是自己把他放在了一個不正確的位置上，這才是他做不出成績的根本原因。
和解僱員工一樣，總的邏輯都是從自己身上找原因，不找客觀原因。這樣的思維模式就是高手跟普通人的區別。
雖然我們也知道“凡事要從自身找原因”的道理，但遇到失敗、挫折的時候，還是習慣去分析客觀原因，而且很擅長找出一大堆原因。而真正的高手會把責任攬到自己身上，即便真的有一些客觀原因。因為高手不能容忍自己對現實無法掌控的感覺，所以當問題出現的時候，他們先想到的是改進自己的能力、改進自己做事的方式，這樣完美地解決問題。
高手追求的是一種對自我的絕對控制，不允許把自我交給客觀世界，他們靠這個才能不停地完善自己。如果你哪怕有一丁點“找客觀原因”的思維傾向，就很容易失去改善自我、提高自己能力的動力。
既然解聘高管的核心原因是招聘出了問題，本•霍洛維茨也對常見的問題做了一個總結。
對高管職責定位不清。招聘高管時是憑著不切實際的想法和主管的感覺，這種錯誤的做法往往導致招聘來的高管缺乏關鍵、必要的才能。
招聘高管的時往往看重的不是對方的長處，而是這個人儘量沒有弱點、短板儘量的少。很多人就認為，既然做到高管了，要帶團隊就不能有很多的短板，各方面能力一定要比較強。可是，沒有證據證明某一個方面特別突出但是其他方面比較弱的人做不好高管。而且，如果說按照“各方面沒有短板”的標準選高管，很容易選出一個各方面能力都很平庸的高管，這種高管到了關鍵時刻往往會表現得特別差。
“小廟招了大和尚”。很多創業團隊希望招到的高管是來自於谷歌、亞馬遜之類的打公司，帶過幾百人的大團隊。霍洛維茨的看法是，如果你預測公司團隊在未來會擴大非常多倍，那麼可以招這種人，可大部分創業公司的團隊擴張沒有那麼快，所以招的高管其實只要符合一個標準就行了——他能勝任公司接下來18個月之內的工作。而且，霍洛維茨認為，大公司的工作環境跟小公司完全不一樣，所以作為一個創業公司，有大公司經驗的人未必適配，還要支付高額的工資。
高管的個人定位和公司的目標相悖。
不能令高管融入公司。將新人引入公司並委以重任非常困難，其他員工很快會對其評頭論足，該新人的期望也許和你不同，其工作在很大程度上也許並不明確，因此在解聘高管之後，一定要檢查並改進公司人才招聘、培養以及融合計劃。
第二，通知董事會。
解僱高管是大事，必須要得到董事會的理解和支持。
本•霍洛維茨認為，在跟董事會交流的時候儘量不要把解聘高管的消息出其不意的提出，這會讓所有的董事很難消化。可以在開董事會之前跟個別董事提前知會一聲，這樣效果會好很多。
第三，做好面談的準備。
要解聘高管一定要跟他做一次面談，要注意三個關鍵點——
1、跟高管解釋解僱他的原因時，一定不能說的含糊其辭、避重就輕，一定要非常清晰、直接地表達。
2、說話時一定要果斷，千萬不要留下任何的懸念或任何可以討論的空間。所以不能用類似“我認為……”這種語氣來說話，而是“我已經決定……”。
3、一定要提前確定他離職後的補償方案。態度果斷的解釋瞭解僱他的原因後，他的關注點就從“接受這個消息”變成“怎麼最大化保證自己的利益”。這時聊補償方案是比較合適的。
第四，向公司宣佈消息。
解僱高管這種大事肯定要向公司所有員工公佈，但公佈的時候要有正確的順序，而且一定要快，最好在一兩個小時之內就完成。
首先要通知的是這個高管的直接下屬，因為這事對這些人的影響是最大的，要先安撫他們的情緒。
其次是通知就是其他高管，畢竟是一塊共事過，一塊決定過公司的一些宏觀政策，所以要讓他們知曉。
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最後才是通知公司的其他員工。
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