曾经微软公司研发部门的副主管艾森说：“作为团队领导者，你要找对人，他对梦想非常坚持，他的能力无可替代，他的精神引领全体员工，他是所有人的偶像。”像艾森一样，无数主管都渴望得到这么一个人，让他成为团队的驱动器。那么你要怎样才能找到这个最重要的人才?
我们知道，团队制度可以传承很多传统，包括找一个对团队非常关键的人，让他成为一个领头者，帮助老板来管理下属，传承优秀的经验，就像一杆大旗。
美国人的做法是值得参考的----他们在孩子很小的时候就愿意让孩子参加各种历练活动。比如，学校会安排所有学员轮流担任班长，让他们学习怎样领导团队，至少也要知道一个团队的管理是怎么回事，这对未来极有帮助。我们小时候经历的可能是另一种模式-----只习惯在一群人中树立一个榜样，整个班级里如果有40名学生，那么只有3-5个学生有机会当上班长，因为这个职位通常是一个学期选一次。
不论你选择什么样的方式，都要确定那个当“班长”的人是最重要、最优秀的人才。
第一，他的业务能力是最强的，有实打实的业绩证明，而不是毫无根据的。
第二、他的人格魅力应该是最高的，在全部成员里面，每个人都对这方面毫无争议。
第三，他的上进心应该是最强的，而且可以充分地体现出来，感染每一名同事。
一般的团队，通常会采取一名真实榜样的方式，而不是确立一种榜样精神。比如，团队里的榜样是一个团队中最优秀的人，他从群体里脱颖而出，并被上级选为大家的学习对象。
对一个处于成长阶段的团队来说，日本人的模式会比较好一点，“班长”不再是一个实体的职位，更多的是一个象征。你可以让每名员工都有机会体验这种成就，让他们发现自己前进的动力。给予榜样的位置，无疑也是一种荣誉的奖赏。我不会选择从上往下的指定方式，因为任命的方式通常比较糟糕，他不可能具备完全的领导力，只起到一种引导和带领的作用，所以不需要通过行政任命。而是通过一种宣传，在组织的内部由成员自己推选出来，把他当作自己追赶的目标，从而在团队中形成一种人人争做榜样的风气。
很多人听过并认同这样一句话：“寺庙的黄金法座是没有主人的。”或者换一种说法“最好的人才是能留下某种精神的人，而不是卖掉某个产品。”
因此，不要只依靠能力法则去寻找人才，判断人才。你还应该培养员工的团队精神，每个人都有缺点，人就是人，榜样只是暂时的，所以不要突出某个员工，只有某种足以带动团队进步的精神才是长久有效的。
给大家讲一个故事：“在国外曾经有一个英雄人物，他做了许多的英雄事迹，媒体开始报道时，人们都很感动，觉得他为大家解决了许多事，很佩服他。但时间长了以后，媒体把他神化得像神仙一样，好像他无所不能，于是人们就开始反感了。-------所以“不要神化某个人，哪怕他再有能力。”
我有个朋友在苏州有一家公司，刚成立两年，前不久就吃过这方面的亏。他对一名得力手下格外器重，把他树立成了公司的偶像，要求每个人都向他学习，甚至业绩标准都以他完成的数额来制定，销售团队的风格也带着他浓浓的个人色彩。开始时效果很好，人人都想超越他，但几个月后，赵先生就发现这名得力手下在公司混得很臭--几乎人人都讨厌他，很多人在背后讲他坏话。
这时他才意识到：自己树立榜样的想法是对的，但在具体操作中，却走错了方向。
因此，在最好的团队中，老板总是去宣扬一种向榜样学习的精神，而不是塑造一个榜样“真身”，这本身就是企业价值观的一部分。
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