演讲与口才一张嘴就来

你是一个实事求是的老实人，这一点为你点个赞。因为大多数底层职员不会这么认为，他们会撇嘴，在中国职场谁不会管人啊，在他们眼里当管理者最容易了。呵呵。所以，你在这里这么谦虚地说自己不会管理，说明你很诚实很朴实。放在十年前，谁都可以骂管理者，那个时候的管理与当今职场的管理相比，内涵已经发生了很大变化。

当今职场，管理确实比十年前难度大了。比如说国企，十年前，是个人就敢说我也能当总经理。现在试一试？现在的员工，思想多元化，根本不怕你，再说你当总经理，不能挣钱发奖金，谁还会尊敬你。不像以前，只要有权耍手腕就能管理人了。

管理是一门科学。尤其是当今职场，管理更加是一门科学，甚至是一门艺术了。因为，这个时代对管理者提出了更高的要求。再说，你升职为管理者，说明你是从基层做事者升职为管理者的，不会管理，不懂管理，甚至出现迷茫、不自信，都是正常现象。你本来就是一个做事的，现在让你管人，担子重了，压力大了，责任多了，不会很正常。

一是，你首先要摆正位置。首先一定要自己跳出了，意识到你现在要管理人了，不再是做事的了。这就是常说的，角色和定位要转变。屁股要决定脑袋了。不要把眼光盯在做事上，要盯着做人和管人上了。

二是，你要发挥自己优势，把优势嫁接起来。你从基层提拔为管理层，说明你是基层做事的优秀者，熟悉基层情况，这是巨大的优势。你要把懂基层的人和基层的事，与琢磨人结合起来。明白吗？你会做事，现在，你要利用你会做事的优势来转化为管理的水平。比如，你懂车床技术，提拔你当车间主任。那么，你就要研究怎么合理的考核，合理的激励，因为你比别人清楚啊。把这些心得，运用到建章立制上。

三是，你要学会做人了。管理者，坚持问题导向，坚持以人为本，两者要结合起来。你上任后，要根据自己懂基层的优势，怎么把人才用在合适的岗位上，你最清楚。怎么绩效考核，你最清楚。怎么调动员工积极性，你最清楚。你就要拿自己换位思考，优化你的工作机制和绩效考核机制。这就是一个好的开头。

四是，你要学会一些管理技巧。因为你来不及系统地学习管理科学和艺术，那么，首先从一些管理小技巧做起来。比如，你在优化工作机制和考核机制的基础上，抓住四个环节。 第一，怎么分配任务，把任务交代清楚。第二，过程监督，并指导员工，帮助他们解决问题。第三，检查考核，公平公正地奖优罚劣。第四，不断地总结，不断改进工作方法。比如，你的方法对这个人有用，对那个人没有用，你就明白了工作方法要因人而异。通过不同的总结提升，你会不断地进步。这个过程，可能有些烦恼，但这是成长的烦恼。

职场火锅

作为一个管理者，开会是有技巧的。而且，一个出色的管理者必须要开会、会开会、常开会。开会有几个目的，一是统一思想，二是布置工作，三是进度检查，四是问题分析。你的问题出在了布置工作上。

为什么会跑题？原因有三个，一，你准备不充分！二，会议控制能力不足。三，性格比较婆婆妈妈，四，思路不清晰。

为什么下属记不住？因为你的方式不对！第一，下属肯定没有记录。第二，不记录也没有什么后果。三，你没有威信还没树立起来，大家拿你不当回事。

要想解决上述问题，必须要提高自己的会议组织和掌控能力，应该怎么办呢？

一，会前做足功课。会上要说什么事，怎么说，有什么要求，提前在自己的笔记本上列好提纲。

二，说话要干净利落。开会的时候切记不要婆婆妈妈，说话要言简意赅，不要给下属过多的联想时间。

三，不要开长会。一定要开短会，不要长篇大论喋喋不休。你开的时间越长，说的越啰嗦，大家越拿你不当回事。

四，有争论尽量不要妥协。开会过程中，如果遇到下属反驳，或者是不接受任务，轻易不要妥协。否则，威信就荡然无存。

五，要对工作布署检查跟踪。大家为什么对你提出的要求记不住？因为根本就没想记住。为什么？因为你没检查！应该在下次开会时对上次布置的工作进行检查跟踪。

六，要敢于批评。对于一些拖拖拉拉的现象，该批评了就批评。作为一个领导，如果不敢拉下脸，那就没人给你脸面！

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管理那点事

感觉楼主说的事与不会管理下属不搭边，我的理解为是刚上任有点手忙脚乱，下属对你有点小无奈：这领导当得....

升为管理者，你管的是人还是事？

很多时候在一线的员工是因为自己的一线工作有力表现出色，从而得到提拔，但不代表他们就会做管理者。当管理者给了你权力，又给了你责任，这两个是压在你一个人身上的。作为管理者，你管的是下属的事，团队里面的事，如果你问我不是管人吗？我告诉你的是，你能管的人只有你自己。大家是不是有点不解？我明明可以指挥别人，为啥只能管我自己？我有权利呀？

如果你想当一个被下属讨厌的上司，那么你确实是可以管管下属的人，动用你的权力指挥他做这个，做那个，但你想做一个只会用权力、只会拷打业绩报表数据、只会被下属讨厌的管理者吗？

那怎么办，你应该是管理下属的事，通过事来管人，前期要通过管理好你自己的行为——比如守时间、讲目标、不仅会说也能会做、兑现承诺等，去影响下属，让他们改变自己的行为，朝着公司给他的目标方向去做事，这时候下属会遇到一些困难或者问题，有些是自己可以解决的，有些解决不了，需要领导帮忙解决的，这时候领导就该出手时就出手：帮下属分析问题产生的原因、讨论可执行性的解决方案和申请资源给到员工，让他把困难克服并解决掉。下属完成任务后，上司才有可能完成整个团队的目标。

要记住：管理者不是通过自己直接产生出来的业绩来产生价值的，而是间接通过帮助下属成长做出业绩、拿到预期的结果来体现价值的。

管理者要在沟通能力、目标管理、项目跟踪上下功夫

开会的时候说着就跑题了，这表示在逻辑表达、沟通能力上有待提高，可能是表达的顺序还没掌握，导致大家听得云里雾里的，这就尴尬了？怎么办？

• 管理者布置工作讲标准
  

你一次讲一件事，一个主题，不要满嘴跑火车，一定要心想着自己的说话目的是啥，自己想表达什么，这是一个什么样的主题。在这基础上，你要利用黑板、笔之类的工具，把关键字写出来，让下属跟着你说话的顺序走，慢慢地条件就出来了，记住一个原则：你一次就说3点，不要讲太多，太多了人没法记住，并且讲完三点后，在后面加上你的小总结或者回顾一下前面讲的要点，这样大家留下的印象就会特别深。.

• 目标管理的拆分——团队内的分工是怎样的？
  

下属是否知道分配给他的工作是什么？完成的标准又是什么？方向是怎么走？这时候我们管理者就要与下属谈话，告诉下属公司/团队发展的方向是哪一方面，结合员工的能力特长去安排工作，并且要实时跟踪进度，主动积极地与下属沟通，了解进度，以知道自己的团队目标是否能完成？方向有没有跑偏？

作为管理者，你不知道团队的具体目标吗？要跟你的上司去交流、沟通，你就知道了，结合目标的团队现状，人员安排来分工，对每个人都有一个简单的期望，再与各人一对一沟通，就会知道你的团队整体任务是否能完成了。

• 项目跟踪——跟进跟进再跟进

作为上司，在安排任务后一定要与下属沟通协商好，不要等下属来汇报，一定要先培养下属的定时沟通习惯，才能等，另外就是你可以通过开会、邮件等方式，来定时查看团队的目标是否能达成，方向有偏没有，遇到一些解决不了的困难，从哪里能得到支持？跟踪进度是有多种办法的，你可以与下属的闲聊、喝饮料时，或者一起下班走出公司时的间隙，都可以问下属这个怎么进展了。另外也可以用正式的方式——1对1面对面沟通，有事说事，解决问题。

管理者不要仗义着有权，就看员工不“顺眼”，老想着“修理”员工

很多管理者会犯个错误，就是在下属做事做错了、做的方式不符合管理者的心意，在没有达到预期目标的时候，就很容易拿起手上的权力，来“修理”这位员工：通过责骂、罚钱、扣绩效工资等形式来“修理”员工，这是传统管理者的做法。

管理者应该有帮助下属成长的心态去对待这事，面对下属犯的小错误，应该要以包容的心态去对待，并且让他们尽可能从错误中得到更大的收获，从而下次不再犯同样的错误了，而我们管理者是对结果的了解，而非工作方式和过程，每个下属的性格不一样，造成了大家依赖的工作方法不一样，正所谓条条大道通罗马，这时候我们要发挥下属的主观能动性，让他们主动做事，就要管得太细了，你要定时知道反馈和进度再采取相应的指示或进一步行动。

要知道管理者不是拿着绩效考核来修理员工，而是让员工能知道自己的能力是什么样的位置，还有什么样的差距在里面，管理者与员工讨论这差距怎样补上来，早点拿到满分的绩效，公司在收获盈利的同时，也拥有一名出色的员工继续在公司发挥价值。

一定有更好的解决办法！

红尘一醉

“管理下属”本身就是一个系统的管理问题。因此请正在浏览问题的您要明确一个思想：

1、您所提的这个问题，任何的人在这里用千八百字给您写点儿管理的理念、思路、方法，都是杯水车薪！所以，别慌着看某某网友告诉您的针对某个方面管理理念、思路、技巧的一两个小建议！都只是一个个碎片而已！！

2、“管理”不是简单到了您提出这个问题之后，有几个高手给您写一些参考答案您就能大彻大悟的！

3、“管理”涉及到的版块太多，这里的任何回答都可能是跑偏的！不是您所要的！

因此，您如果要尽快的胜任管理工作，要学会三步走的学习、提升、实践思路：

第一步：结合您的岗位角色，结合您的工作范畴，学会将管理问题进行拆解！

问这种大的没边儿的问题，让别人告诉您“怎么管理”，是根本不可能的！管理本身就是一门系统的专业技能。（开个玩笑：大学里面的管理学，是一个需要上四年才能完成的专业哦！）

您需要的是根据自己所处的管理岗位、团队规模等等，对管理问题沉下心来进行拆解。

例如：

搞清楚自己在团队中的角色应该是什么样的。

（不同级别的管理者，管理者所扮演的角色是不同的！基层的管理者、中层、高层的管理者，都有他不同的角色扮演要求！）

搞清楚胜任你的管理角色，需要哪些方面的技能。

举例：1、组织会议的能力、方法；2、布置任务的能力、思路、方法。3、与员工一对一、一对多沟通交流的能力、方法；4、部门团队工作规划的能力、方法；5、处理协调员工内部问题的思路、方法；6、员工培训、激励的能力、方法；7、上传下达的能力、策略、方法；8、工作过程中处理应急问题的思路、理念、策略......

心浮气躁、只顾着迷茫，天天感叹自己“不会管理”毫无意义！要沉下心来对“管理”进行拆解！

第二步：对拆解的管理问题版块进行再次深入的拆分、梳理。

例如：会议组织，有可以拆分为晨会、例会、工作会议、总结会议......

不同的会议需要不同的形式，自己需要扮演不同的角色。

不同会议过程中，需要自己什么样的表达能力、协调能力、组织调动能力。

不同会议，要学会明确其目的、意义、作用，从而寻找达到某种目的需要的表现形式与实施策略、方法......

第三步：拆解后的管理问题，可以请教他人，又或许您在此过程中自己的智慧便会迸发！

浮在“管理”这种大概念表面郁闷、迷茫是毫无用处的，当你能够将管理问题进行两步拆解后，会豁然开朗！

你可以请教身边的人。越是针对性的问题，身边的人越容易给出您具有参考意义的建议、意见、思路、方法。

你可以在网络中提问。头条就是个非常优秀的平台。越是真性强、前提要素描述准确的问题，得到的答案有效性越强！

你可能因为开始深入思考而自己找到了答案！有时候，我们没有答案，是因为没有身下心来分析、思考。如果像老鬼这样拆解、自我检讨、分析，或许会自己开悟的哦！

以上三步，才是真正的“应该怎么办”的答案！

供大家参考。

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老鬼归来

管理无非就是管事理人。从你的描述中可以看出，这两方面你暂时都欠缺经验。不用担心，凡事都有第一次。

作为中层管理者，你的任务无非就是理解执行和分解落实。您提到的开会记不住要点的问题，相对容易解决，事先做好充分准备，列好提纲，事后讲会议内容书面整理材料，分发相关责任人，明确分阶段的时间节点。

而对于下属不能很好的接受任务信息，这里面有很多种原因，需要具体分析。无非以下几种：

一是不想。因为没有很好的激励，下属装傻，能推则推。解决这个问题，要把任务细化，说清楚反馈的节点和要求。

二是不会。下属跟你不是在同一个频道上，所以你自以为讲的很明白，但是囿于中国文化压力，下属不敢跟你反复确认相关问题细节。要解决这方面的问题，一是提升下属的技能和水平。二是创造平等沟通的文化。三是使用专业沟通技能，比如pdca。

三是不愿。可能这个任务需要跨部门协调或者额外资源，这些都是超过下属能力范围以外的。作为领导者就需要提前把握分析，及时提供协助。

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升职为管理层，但不会管理下属，应多向管理层的长辈学习，交流经验，虚心向他们学习管理知识，抽时间请他们喝茶，吃个饭，他们会觉得你人不错，可能就会毫不保留的把管理经验传给你。

同时更应该同下属拉好关系，不然会拆你的台，只有把自己变得更好，不觉得高人一头，给下属平易近人的感觉，他们就会心甘情愿的帮助你支持你。

既然领导看中你，提拔你做管理层，说明你有那个能力，放心大胆去干，做好并按时完成上级领导交给各项的工作，有了成绩，领导对你更放心，甚至会让你做更重要的职务，就会把重要的工作放心交给你来做。

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我们不清楚你是从什么岗位升为管理层的，你现在已经从一个职位升级到公司的管理一层、这说明你自身也非常的优秀，无可厚非一个人在他所出的位置就一定有他的过人之处。所以大可不必担心

自身的条件比较优异，得到公司领导的认可和员工的信任这点非常重要。作为公司的管理者你就代表着公司的形象、有着丰富的经验和阅历，也没有谁天生就是赢家，都是一步一步起来的。所以最重要的是你得有自信

1、弄清楚公司的框架结构，逐步逐步分析。

2、管理者应多与员工沟通，放下架子，增进双方的了解与相互信任，只有融入集体中，才能更好的管理。

3、不要有太多的决策和情绪，比较大的事情应该先商讨，不能自作主张。内圣外王，是做人、做事的关键

4、优秀的品德素质和职业素养。以公司利益为重，坚持公平公正公开的原则，做到实事求是，具有诺大的胸襟、公正用权意识、求真务实作风。应该把事业心和责任心放在第一位。

5、用于承担责任，敢说敢做，端正对待员工的态度，树立自身良好形象。

。不管做什么都任重而道远，加油吧

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这样的事怎么说呢？首先不要太牛了，为什么呢？因为您刚升为管理层有些事还不懂，要虚心地向老师傅学习。因为每个人的素质都不是一样的，有的人希望您能当领导，但也有的人却想看您的笑话。这时您一定要做到平易近人，让您的朋友觉得您没有官架子，什么事情都是商量的口气，时间长了，虽说您是他们的领导，但他们已经不把您当成外人了，而是把您当成他们的朋友，有什么生活上的，工作中的事情困难都说给您听。这时一定要虚心的听，因为每个人的素质不同，所遇到的困难也不同，需要的帮助也不同。对于这样的事情要牢记，在工作方便的情况下，适当的照顾一下。让别人感觉到您这个人可交。这时，就会有人给您出主意了，有的是工作方面的，有的是人际关系方面的。到了这时，您就不会觉得太累了，因为每天都见面，有什么话就可以直接说了。

史远有

老玛瑞斯

整天看着你的问题，都忍不住笑了。你在题目中提到的具体的问题：开着开着会就跑题了，这说明你对于会议的主题并没有清晰的思考，会议的目的是什么，要安排大家做什么任务，这些都没有经过深思熟虑的思考。

给你一个简单的建议，无论是用手机的备忘录，还是说在会议笔记本上对于会议上你要安排的工作，或者要求大家做好的重点工作。一条一条写下来，开会的时候，一条一条再安排下去。

我在工作之初的领导都是这样，每到周例会，早上半小时，他不接待任何人，这段时间就是他用来思考会议主要内容的时间。

很多时候像你说着说着就跑题，可能是因为没有想清楚，要让一切在掌控之中，就要想清楚要做的事情，如果在会议内容上你觉得很难想到透彻。这里给你一个建议，要求属下的员工每周五写本周工作汇报，你可以给定具体格式要求大家以ppt或者excel或者word形式提报在下班前发给助理，并抄送你。这样前期你就可以在周末的时间，根据大家的汇报去找到他们工作中不足的地方，或者需要你提醒跟进的地方，或者是不同的业务单元之间需要协同作战的地方，这些都是你可以向大家提出要求的地方。

上面这个周工作汇报的建议也会解决你第二个问题，就是你向下属布置了工作，但是他们都记不住。要做周工作汇报他们就会尽量让自己的工作内容丰满一点，然后你也会在每次周例会的时候，追问上周任务完成情况，让大家一一汇报，或者以小组组长为单位一一汇报如此。复盘会议，大家就会对各自的工作状态有所了解，你会告诉大家大家的工作进展，工作成果都是年底综合考核的一部分，所以要求大家有紧迫感。

另外，关于工作任务的布置，很多时候已布置的一项工作，员工未必能够很好的理解，就像你在会上或者布置安排工作的时候，多次强调并且询问下属，你后续要做的事情是什么？你要达成的工作成果是什么？准备怎么干？这样工作任务要经过你和下属共同确认之后再去干，而且要让下属知道你需要对方达到的工作成果和考核标准，这样就不会出现你布置的工作下属就忘记了的状态。

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