深知溝通對於管理至關重要，花費大量的時間和精力跟下屬溝通，為什麼卻總是越談越崩，不得不草草收場?
你自認為廣開言路，願意傾聽，為什麼下屬卻總是三緘其口？即使提了，也都是些不痛不癢的皮毛話?
你找下屬談一個讓人不爽的話題，為了顧及他的感受，想給他留面子，你婉轉心思、拐彎抹角，為什麼他卻好像故意聽不懂你話中有話，把你氣得幾近內傷？
你從管理教材上學到“表揚下屬要公開，批評卻要私下裡”，為什麼實踐中卻發現，一對一的批評到頭來變成他推諉抱怨的訴苦會？
你注重團隊建設，費盡心思打造凝聚力，書上的方法試了遍，為什麼團隊還是一盤散沙，下屬老是踢皮球，沒有擔當，沒有責任感？
你自認為對員工關懷備至，努力維持和所有人的良好關係，為什麼還是有那麼多員工提出了離職？
答案都在這裡！
不論管理者們如何嘔心瀝血、費盡心機，在企業管理中，卻越來越頻繁地有一種“趕著一頭倔驢，拉著一輛滿載的貨車，你要它往東，它卻偏往西”的費力感，一種“重拳打在棉花上，有勁使不上”的無力感，一種“明明感覺自己瞄的很準，卻把把脫靶”的挫敗感，一種“手握九陰真經，實戰中卻連個路人甲也打不過”的困惑感，一種“我為企業操碎了心，別人卻優哉遊哉置身事外”的憤怒感，一種“真想撂挑子不幹了”的絕望感。
在組織中，通常會有這樣的鏈條：
出現問題——查找原因——改變做法——不會再犯
這是一個完美的鏈條，也是一個理性的鏈條。如果組織中的問題，都能這樣理性而完美地解決，那麼組織管理就變得非常簡單。
比如：出現問題（士氣不高）——查找原因（溝通不足）——改變做法（加強溝通）——不會再犯（士氣提高）
然而，問題就是，這個鏈條上的每個環節，因為摻雜了個體的人性(如：動機、情緒、人格)和組織的個性/模式（如：價值觀、文化、組織結構），變得異常微妙而複雜。
▌01 出現問題——查找原因：
組織防衛的雙重疊嶂阻礙歸因
任何一件事情發生，都有多種原因可以歸咎，內部的還是外部的，暫時的還是長期的，可控的還是不可控的，你的、我的還是他的。如何歸因，就涉及到歸責和追責。對事不對人，是管理倡導的一種理想狀態，現實中很難做到如此理性。即使上級以為自己能做到，下屬也會心存後怕（比如相信“即使領導表面不說，心裡也會給我記一筆黑賬”。）
如果一個人想要在一個組織中長期生存和發展，對於任何消極事件（比如：客戶不滿、項目失敗、績效未完成），涉及到分析原因，個體最害怕哪種呢？首先害怕道德歸因，其次害怕能力歸因。也就是說，擔心會被組織認定自己能力不行。
所以，歸因往往會演變成一場博弈：推卸責任和逃避責任、施加控制和逃避控制、獲得功勞和防止別人獲得功勞。在這樣的博弈中，欺騙、搶先指責、設置障礙、放煙霧彈、偽裝等策略“粉墨登場”。同時，這些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以還會有對這些策略的偽裝，常常會阻礙探詢者對事件原因的調查、對失敗事件的歸因。
這種博弈背後的“操縱者”就是組織防衛。組織防衛是個體在面對困難或威脅時所產生的一種自我保護反應。它一旦出現，就會阻斷對困難或威脅的深層探究，使得參與者無法發現困難或者威脅產生的根本原因。
除了“害怕失敗被歸因於能力”，更復雜的一種是，當事人自我概念完美，自我感覺良好，拒絕檢驗，抗拒真相，如同入戲太深，自己都被自己的感動了，以為那就是真的。他不是為了騙你、為了推卸責任而那樣說的，而是他心裡真的就那樣認為了。
一種是為了逃避責任（“你不能認為我有錯”），另一種是自己真的那樣認為（“我對你錯”），兩種都是防禦，目的就是“讓你找不到”。於是，管理問題的真實原因總是找不到，或者被掩蓋。
在實際管理中，第一種“逃避責任”，更多發生在下級對上級的防禦;第二種“我對你錯”，除了在下級身上，還會發生在管理者身上。比如，對於一個失敗的項目，下級為了逃避責任、逃避能力的負面評價，會歸咎於他人、歸咎於客觀原因、歸咎於上級給的支持不夠。而篤信“我對你錯”的上級，則覺得下屬很難纏。所以，對管理者來說，當你開始歸咎於人，就要警惕組織防衛的發生。
▌02 查找原因——改變做法：
自我價值的深度催眠阻礙行動
找到原因了，你以為就能對症下藥馬上改好嗎?未必。就像醫生給病人看病，找到了病因，給他開了藥，但是病人自己沒有認識到問題，覺得我沒病，所以他回去後並不吃藥，但是為了應付你檢查，他把藥片含在舌頭下，等你走了再吐出來，還被害妄想認為你在迫害他（參考電影《禁閉島》）。最後醫生也沒自信了，是不是自己診斷錯了，開錯藥了，要不怎麼治療那麼久都沒好呢?於是又開始新一輪的檢查。如此進入惡性循環中。
管理中也是一樣，本該理所當然的“原因——做法”的遞進，究竟被什麼給阻斷了
一種是防禦引起的動機缺乏。人要想“吃一塹長一智”，必須接受自己“錯了”這一事實，必須承認自身在相關方面具有侷限性，並且願意改變自我，從而不再“重蹈覆轍”。管理變革、創新、新制度，不論是管理者自己做的，還是請外部諮詢顧問做的，都可能讓下屬根本沒有“遵醫囑吃藥”，因為下屬認為，問題和責任根本不在我，憑什麼“領導生病我們吃藥”?
例如，如果管理者王亮“得知”老闆對其工作不滿意，因此感到“自我價值”受到了威脅。在這種情況下，他會自我防衛說老闆“有意為難他”或者“老闆眼光有問題”，這使他不得不進一步尋找“理由”或“證明”為自己辯解。久而久之，王亮就開始為自己層層設防。這對於瞭解問題原因並且從根本上解決問題毫無幫助，就像鴕鳥把頭埋進沙子裡，只能讓它眼不見為淨，卻並不能減少外來攻擊的危險性。
以溝通為例，單純強調要傾聽、要坦誠、要開誠佈公，這種“要怎樣做”“應該怎樣做”的建議是不能解決實際問題的。面對對方，是否把自己“私底下”的想法直言不諱地說出來？如何說？會不會場面很尷尬？會不會起衝突？得罪了領導後果會不會很嚴重？
很多管理者認為，對於令人不快、尷尬的話題，繞彎子、賣關子、留面子，不要捅破窗戶紙，要用各種迂迴“技巧”，希望能夠曲徑通幽，希望對方能夠心領神會，並且接收或感謝自己的這番“良苦用心”，順著自己設計好的談話路線，達到自己的預期目的。
又如，當我們不贊同別人看法的時候，習慣性的反應是更努力地為自己的看法辯護。這樣做或許並無敵意，但常使討論中斷或兩極化，得不到真正的合作關係。如果能夠先請別人更詳細地說明他的看法，或這種看法是如何形成的，就能使談話進行得更有建設性和成果性（比如：“從你說的話，我覺得你似乎想要表達XX的意思，這是我的直觀感覺，不一定對，想說出來跟你討論”）。
也就是我們在溝通中，當大腦中不由自主地、下意識地想要給別人下消極判斷或作負面結論前，先努力按捺自己的這種“自動化反應”，不要急於下判斷，給對方一個清晰表達的機會，而且要學會如何引導對方清晰表達出客觀、可檢驗的信息，認真傾聽並與對方就這些信息進行討論、探詢和檢驗。相互探詢的本質，就是關注問題或任務，勝過關注自己的自尊或面子，願意承認自己思維中的缺陷或侷限，並表達知錯必改的意願。這是一種溝通的技巧，更是一種自我提升的修煉。
▌03. 改變做法——不會再犯：
改變價值觀，追根溯源讓管理無憂
改變做法之後，就一定能不再犯了嗎？還是以醫學為例。這次治好了病，但是過了一段時間，病人又故態復萌，抽菸喝酒熬夜，他周遭的環境沒有變，所以他的行為很容易退回老路。
切換到組織管理中，這次的問題解決了，如果組織舊的管理模式、整體的價值觀、組織氛圍、文化、考核體系不變，也就是大環境不變，那麼，舊的問題還會重新出現，或者改頭換面、異地投胎，以其他形式、在其他地方出現。改變成什麼樣的做法?這是涉及管理價值觀的問題。經常需要釜底抽薪，重構價值觀念，這對於組織來說，是痛苦的“蛻變”。
“雙環學習”的定義是：從對問題本質的反思開始，以開放的質疑與討論作為過程，最後通過克服習慣性防衛造成的認知障礙，從戰略層面對現有問題進行反思，從而取得根本性改善。簡單地說，“雙環學習”就是“治標又治本”，找到問題的核心根源，並從源頭進行改進。對於組織而言，在解決管理問題的同時，要查找問題的源頭，儘可能把遇到的問題放在一個更廣闊和更長遠的背景下去思考，改變主導價值觀，從而根本性地改變現狀。
例如，管理者經常會收到一些管理建議，比如要善於傾聽，那麼除了用探詢的方法做好傾聽之外，還要更深入地去探究“為什麼不傾聽？”“下屬為什麼不願意表達？”這些深層的問題。又如，激勵團隊，要深入探究“管理者為什麼不能有效的激勵?是哪些因素阻礙他？”從這個源頭出發，才能從根本上解決問題。
通過積分制管理，公司能建立合理的激勵制度。只有激勵制度合理了，才能從根本上調動員工的工作積極性。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的慾望，並將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。
微信公眾號：吶喊者俱樂部，環球家居指南
閱讀更多 吶喊者俱樂部 的文章
