既然资金具有很强的流动性特征，那么就会给经销商集团的资金管理带来一个问题：采用松散的管理还是集中的管理呢？这一课让我们一起来看看这个问题。
笔者所打过交道的经销商集团无外乎在资金管理方面分为松散和集中两种。松散式管理的特征是赋予经销商单店的财务经理和资金经理很大的自主权，他们可以针对经销商单体的资金需求和使用作出自主的决策。通常对于这样的经销商来说，财务经理或者资金经理通常会背负融资的指标，比如某年内需要获得不少于2000万的授信额度之类的。这样的优势在于可以得到比较大的自由裁量权利，尤其当经销商自身运营不成问题的情况下，主机厂金融的库存融资额度获取难度相对又不大，在这种情况下大部分的融资需求就已经得到了解决，只需要补充一部分流动资金方面的支持即可。从集团层面对于单店的干预比较少，带来的好处就是集团通常无法抽调经销商的单体资金，大大降低了单体财务管理和资金管理的难度，让现金流的预计可以相对准确的做出，对精细化管理非常有利。不过弊端在于，通常集团整体和金融机构打交道话语权会比较强，也容易获取到相对廉价（相对低利率）或者条件宽松（如监管条件、保证金水平或者长期）的资金资源，而单店可能无法获取或者分享到这些优惠带来的好处。
集中管理即所有资金管理不给予经销商层面管理和自由，完全通过集团层面做出统筹的资金管理。所有获取的资源集中到集团层面，集团层面基于各个经销商或者项目的需求做出规划和安排。这样做对于集团的资金统一管理要求很高，要求他们需要有很强的和金融机构互动的能力，也可以整合集团整体组织授信过程，效率会远高于单店层面的执行；另外就是从获取资金资源能力和条件上面，集团层面出马会比单店融资条件或者价格上面有所优势。对于经销商只需要根据自己的需求向集团打报告要资源，如果集团层面资源比较宽裕的情况下，单店的财务经理或资金经理的很多职能被集团层面取代，因此从工作量的角度，这种模式会让单店的财务经理或资金经理养成衣来伸手的习惯，而从集团层面就会有很大的统筹资源和筹措资源的压力。
在笔者看来，更好的办法是把二者结合起来，首先将集团层面整合需求、资源的可行性以及获取资源方面的优势，从大的方面取得优质廉价资源；其次，从单店实施层面并非由于集团的参与使单店的资金/财务筹划方面功能完全被集团取代，而是保留一定程度的裁量权，通过资金使用效率、资金成本方面进行考核，也不至于影响到单店层面资金支付/调拨的效率；第三，集团层面减少从单店临时抽调资源的情形发生，因为这会严重扰乱单店运营的整体资金计划；第四，通过资金池自动归集资金头寸，提升闲置资金的回报或者整体杠杆水平；第五，对于集团层面的项目类资金规划通过专门的渠道筹措资金并尽量与运营资金隔离，形成“防火墙”；第六，对于集团和单店层面的资金和财务计划保持沟通畅通。
各位行业内的朋友们，您所在的经销商或者集团或者您关注的经销商或者集团在资金管理的架构上，符合上面的哪一种呢？又有没有做到集团和单店间积极良性的互补呢？欢迎大家通过留言的方式进行互动。
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