當2018年的冬天尚未到來的時候，長久以來火熱的車市卻提前進入了隆冬時節，率先感受到陣陣寒意的是衝在最前方的汽車經銷商，他們不僅衝進了最冷的地區，還衝到了生死存亡的十字路口。
作為26000家汽車經銷商命運的縮影，中國曾經最大的經銷商集團正面臨著前所未有的危機。
10月11日，龐大汽貿集團股份有限公司對外發布公告稱，公司於近日接到相關監管部門通知，其控股股東及實際控制人龐慶華先生所持有該公司的全部股份被司法凍結。
而此時的龐大早已是債臺高築，龐大集團2018年上半年財報顯示，其總負債已超過370億元，負債率為73.02%。新添的一紙通知無疑是雪上加霜。
連續幾月一蹶不振的車市銷售數據讓龐大頭頂的這片陰雲的面積迅速擴大，在曾經被稱為車市“金九”的這個月結束的時候，陰雲籠罩的範圍早已覆蓋到了2萬多家4S店的汽車經銷商群體。
“黑雲壓城城欲摧”，“龐大”的失落和焦慮撲面襲來。
然而，原本一切都很美好。幾乎所有的經銷商幾乎都經歷過這樣的美好時代。
一
今年63歲的龐慶華，大半生都執著於“賣車”這件“小事”，而他和龐大的命運一直隨著中國車市的走向而起起伏伏。
1983年，龐慶華被分配到河北灤縣物資局下屬的機電設備公司做業務員，開始真正的進入了汽車行業。或許他當時並沒有意識到，一場波瀾壯闊的人生旅程由此拉開了帷幕。
這一年，無論是對龐慶華還是整個中國汽車工業來，都註定是要留下濃墨重彩的一筆：第一量國產桑塔納下線，中國老百姓從此開始真正認識了轎車；北京汽車製造廠和美國汽車公司在人民大會堂簽署了北京吉普公司合資合同，這意味著我國第一家汽車合資企業就此誕生。
中國汽車工業高速發展的大幕正在緩緩拉開，不知不覺間，無數人都捲入了浪潮，成為這個嶄新時代的弄潮兒。
龐慶華就是其中的一位。
1987年，當時的中國人大概還不知道什麼是營銷，物資局定給龐慶華定的一年的汽車銷售任務是5萬元，但他一鼓作氣，營業額達到53萬元，超出銷售目標10倍之多，並且基本上壟斷了唐山的汽車市場。這樣的業績或許是如今很多銷售老總做夢都不敢想象的。
出色的業務能力讓龐慶華的事業“一路開掛”。而其中的艱辛困苦更是不足為外人道也。
在龐慶華帶領下的機電設備公司名氣越來越大，“勢力範圍”也從河北省擴展到了周邊省份。正當得意之時，原國家計委在1989年印發的一紙《關於加強小轎車銷售管理的實施辦法》的通知讓龐慶華一籌莫展，按照通知的規定，作為灤縣物資局下屬的機電公司很難在短期內獲得小轎車經營權。
到了1994年，事情發生了轉機。河北省主管商貿板塊的副省長郭洪歧到灤縣視察，路過機電公司時看到不到十畝的小市場裡密密麻麻擺滿了車，執意要過去看看。龐慶華看到副省長很激動，副省長看到龐慶華的“小事業”也很激動，他鼓勵龐慶華把市場做大，而且要整合全國資源，吸引他們都到這個市場裡賣車，並當即同意批一塊更大的土地給龐慶華。
一個月後，以冀東機電設備公司為核心而組建的唐山市冀東物貿集團有限責任公司正式成立了，當天，小轎車經營權也被破格批准。龐慶華開始擔任冀東物貿總經理，在他帶領下的汽車經銷商帝國正在崛起。
同時崛起的還有我國的汽車市場，此時的轎車已經進入尋常百姓家。1998年，我國個人購買汽車的比例已經超過50%。私人轎車保有量從1990年的81.6萬輛增加到1999年的534萬輛，年均增速為23.2%。
然而，當時的汽車銷售方式仍以交易市場為主，魚龍混雜，消費者很難和廠家建立信任並獲得有效的服務。粗放型的銷售和服務模式已經逐漸無法滿足日益龐大的消費需求。
辦法總是比困難多。
1999年3月26日，第一家廣汽本田汽車特約銷售服務店開業，這就是後來人們再熟悉不過的4S店。而在當時的中國，它還是一個全新的產物。
三年後，龐慶華開始建立了他的第一家轎車4S店，代理品牌是捷達。然而，這只是龐慶華“野心”的開端。
2004年，龐大和上海安吉、東莞意美成為斯巴魯在中國三大區域的總代理商。龐大獲得斯巴魯北方八省獨家總經銷權，從此，龐大和斯巴魯開始“互相成全”。
在龐大的推動下，斯巴魯迅速打入了中國市場，2008 —2010 年，龐大為斯巴魯貢獻了其全國總銷量的62.25%、67.64%及 60.75%。斯巴魯也連續多年成為龐大重要的利潤來源。2010年，斯巴魯的給龐大帶來的銷售收入和毛利分別佔其總額的15.68%、27.50%。然而，這也給龐大日後的危機埋線了伏筆。
拿下斯巴魯的代理權後，冀東物貿的銷售網絡開始真正走出河北，開始從區域經銷商成為全國性的汽車零售商。
2004年，冀東物貿總銷售收入98.9億元人民幣，稅前利潤1.5億元人民幣。
也就是在這一年，龐慶華掌權下的冀東物貿全資子公司——冀東機電開啟了長達七年的上市籌備之路，並在2008年正式更名為龐大汽貿集團股份有限公司。
到了2005年，龐慶華已經基本上控制了河北汽車經銷市場。當時的冀東物貿旗下共有60家4S店和其他汽車銷售店。
意氣風發的龐慶華被媒體稱為“中國汽車零售業第一人”。
這一年，他一次性掏出600萬元，購買了21輛新皇冠獎勵給業績優秀的店長和管理人員。7月，他從一汽豐田銷售有限公司常務副總經理王法長手裡接過了“皇冠管理團隊”的匾額，據說這是豐田第一次發放類似的牌匾。
根據《福布斯》的統計，此時龐慶華的個人資產為4.7億。
2007年至2010年之間，龐大集團的淨利潤從4億元人民幣攀升到12億元人民幣，穩居汽車經銷商之首。到了2010年底，龐大集團擁有汽車專賣店 699 家(包括:轎車(不含斯巴魯)專賣店 307 家、斯巴魯專賣店 102家、微面專賣店 165 家及卡車專賣店 125 家)、汽車市場 216 家及專業車市場 11家。 共覆蓋我國 23 個省市、自治區及蒙古國 。
2010年，龐大汽貿以538億元的營業額摘得汽車經銷商百強榜單狀元頭銜，超出位列第二的廣匯汽車十幾億元。業界稱之為國內起步最早、規模最大、毛利率最高、抗風險能力最強的企業。
龐慶華的巨大成功與中國汽車工業的崛有著密不可分的關係。
從2000年以來，中國汽車業以兩位數的增速保持著強勁的增勢。2001，我國加入世界貿易組織，長期壓抑的汽車消費得以釋放，汽車銷量急劇增長。龐大作為最早進入汽車經銷商領域的成員之一，從這波汽車消費高速增長中獲得了巨大的利潤。
與此同時，龐大為了抓住為了抓住高速增長機遇，開始了一次瘋狂的擴張之旅。龐大集團網點成本(包括固定資產、在建工程、土地成本和預付土地款)高達69億元，遠高於公司所有者權益以及長期借款合計規模。根據截至2011年6月的半年報數據，在近一年的時間，龐大新增410家汽車經營網點，在原有規模上約增長了59%，新增員工8000多人，佔原有員工的1/3。而2011年，龐大的的負債率也已經達到了86.50%。
盛世之下卻已危機四伏。
2011年4月28日，在籌備7年之後，龐大汽貿集團登陸A股市場，發行價為45元/股。龐大集團成為國內首家在A股市場上市的經銷商集團。
然而，讓龐慶華沒有想到的是，為之努力了7年的這一刻，竟成了龐大“失落”的開端。
二
上市首日，龐大集團股價報收36.35元，以20％的開盤跌幅創A股施行網上申購以來首日開盤破發紀錄。與此同時，龐大的經營業績卻開始出現大幅下滑。2011年上市當年，龐大集團就丟掉了國內汽車經銷商集團的頭把交椅。
2011年度汽車經銷商集團百強排行榜發佈。廣匯汽車以主營業務收入640.88億元的成績超越龐大集團，而龐大集團則以554.55億元的主營收入屈居第二。龐大集團全年淨利潤6.5億元，同比下滑47.43%。
隨後幾年，龐大的淨利潤更是一路下跌，2012年集團史無前例的達到了負8.25億人民幣，此後雖然又開始盈利，但卻一直在1—3億左右徘徊，曾經的風光場景再也沒有重現。
龐慶華曾經在接受媒體採訪的時候坦言，2012年是龐大最艱難的一年。
這一年，汽車行業的增速逐漸放緩，告別了長久以來的高速增長時期。據中國汽車工業協會統計，2012年全國汽車銷售1,931 萬輛，同比增長4.33%;其中，乘用車銷量增長7.07%，高於行業整體增速，然而產銷預期與實際銷量明顯不符。市場供大於求情況較為嚴重，汽車經銷商承擔了較大的庫存壓力，導致汽車經銷行業的整體庫存偏大。
此外，商用車特別是重卡銷售是龐大的主要業務板塊之一，曾經的解放、重汽、陝汽等商用車品牌銷量都讓龐大引以為傲。而到了2012年，由於國內經濟和基礎設施投資增速放緩，煤炭、鋼鐵、礦山、水泥建材等行業對重卡需求嚴重下滑，我國全年商用車銷量下降了5.5%，特別是商用車中重卡銷量同比下降了27.78%。受其影響，龐大的重卡銷售大幅下降，商用車收入比上年減少28.35%
然而，為了佔領市場，龐大繼續不斷擴大網店、人員數量和業務規模。到了年底，龐大共建立了1,429 家經營網點，較上年末增加172 家。龐大的擴張速度已經遠遠超過了自身的承受能力。
擴張的腳步快到連龐慶華也開始反思，“前面衝得太猛了，如果我是投資者，我都要質問我自己，你這是在搞大躍進嗎？”
與此同時，龐大集團在國內多個地方通過購買土地的方式建設4S店，而非通常的以租賃店面的方式，龐慶華曾在接受媒體採訪時表示，其他公司租地多，我們買地多。而龐慶華解釋，之所以自購地多，主要是租地建店涉及落戶難以及核銷利潤的問題。
如果土地持續增值，龐大依靠土地就能獲得更強大的債務融資能力。然而天不遂人願，近年來土地價格的持續放緩，導致龐大的融資能力受挫。此外，這種模式也使其資產負債率以及運營成本都長期居高不下。
而曾經給龐大帶來近三分之一利潤的斯巴魯如今也開始走下坡路，此前的相互成全都變成了拖累和抱怨。
斯巴魯在2011年和2013年銷量分別都達到5.7萬輛，但之後銷售持續下滑。2017年，斯巴魯全年銷量僅3.1萬輛，同比下降34%，不及預期目標的三分之一，僅佔中國市場份額的0.13%。
到了2018年，中國汽車流通協會公佈的百強經銷商集團排行榜上，龐大集團已連續四年排名第四位，第二和第三的位置也早已拱手讓人。
利潤下滑的同時，龐大集團還面臨經營網點數量逐年下滑的趨勢。截至2017年底，龐大集團於國內28個省、市、自治區及蒙古國擁有1035家經營網點，較2012年已減少400餘家。
禍不單行，是個千百年都不曾改變的真理。
龐大集團2018年5月2日晚間公告，公司4月28日接到證監會的調查通知書，因涉嫌違反證券法律法規，證監會決定對公司進行立案調查。
6月，龐大集團發佈《關於上海證券交易所對公司2017年年度報告及相關事項的事後審核問詢函回覆公告》，承認公司存在對被調查事項未及時履行信息披露義務的錯誤。
而此時的龐大早已陷入巨大的資金困境。為回籠資金，龐大開始變賣資產。
2018年5月到8月，龐大先後兩次大規模出售旗下4S店：5家奔馳4S店以12.53億元出售給廣彙集團，9家4S店以10.93億元出售給大連中升。
2018年6月，龐大集團公佈的財報顯示，其自然人股東的股份全部處於質押狀態。
根據龐大集團的報表來看，2011年至2017年，龐大集團資產負債率分別為81.33%、85.89%、86.01%、81.9%、80.28%、81.52%、78.93%，平均超80%。
據龐大2018年上半年財報顯示，上半年新車銷售17.41 萬輛，實現營業收入2,711,367.16 萬元，同比下降17.66%; 實現營業利潤40,276.58 萬元，同比減少10.28%，淨利潤25,549.68 萬元，同比下降7.57%，其中歸屬於母公司所有者的淨利潤25,856.31 萬元，同比下降12.82%。
下降、下降，還是下降。
龐大表示，面對困境，公司將通過減員增效、處置資產等方式降低費用、回籠資金，盡最大努力維持公司的正常經營。為了改善公司的經營管理，公司控股股東正積極謀劃引進戰略投資者，並表示已經取得一定進展。
然而，美好的願望總是敵不過殘酷的現實，新的打擊接二連三。
10月12日，龐大集團發佈公告稱，龐大集團發佈公告稱，海通恆信國際租賃有限公司因與公司發生糾紛，已向上海金融法院申請財產保全，並凍結了龐大集團董事長龐慶華持有的全部公司股份。
“人生60不算短，而今邁步從頭幹。二次創業擂戰鼓，做大做強意志堅。”
這是龐慶華在2015年春節寫下的一首詩——《風雨砥礪，歲月如歌》。如今，不知自稱“一根筋”的龐慶華是否能帶著這首詩中所展現出的氣勢，熬過這個異常寒冷的冬天。
龐大集團陷入了深深的失落當中，然而他並不孤獨。
位列中國汽車流通行業經銷商集團百強榜第一名的廣彙集團近幾年負債率也是排名行業前列，現金流狀況不佳，資金狀況日趨緊張。9月23日，中國恆大集團宣佈，大型汽車經銷商廣彙集團以145億元的價格出售了其41%的股權，恆大成為該公司的第二大股東。
2018年的冬天，比以往任何時候都更更冷一些。
時代無情而又決絕的轉身，是龐大集團永遠都無法躲避的殘酷現實，更讓目前全中國這個無比龐大的經銷商體系面臨著前所未有的困境。
三
時代真的很殘酷，它在需要你的時候把你送入九層雲霄，而當你沒有跟上它瞬息萬變的腳步時，它又恨不得讓你跌入十八層地獄。
從1999年我國第一家4S店正式開業到現在，這種商業模式已經存在了將近20年。誰都無法發否認，它的出現為推動中國汽車市場的高速發展做出了巨大的貢獻，它讓消費者快速得到服務，同時也迅速為廠家樹立了品牌形象。
但在4S店設立之初，這種全新的模式就因為耗資大又擔風險而引來了不少爭議。幸運的是，彼時汽車市場的超高速增長給經銷商帶來的巨大利潤迅速彌補了它的高投入。
而如今，面對在寒風中瑟瑟發抖的經銷商，人們不禁開始懷疑，這種模式真的錯了嗎？
陳斌波認為，經銷商模式本身沒有問題，而是人們在踐行這一模式的過程中出現了問題，忽略了市場這隻看不見的手。
首先，在高增長時代，廠家為了追求銷量迅速擴充網店數量，大量淘金者進入經銷商的行列。一年銷量不足十萬的汽車品牌甚至會有幾百家4S店，而一家店的月平均銷量僅有幾臺或幾十臺。
其次，廠家並沒有把經銷商視為整個價值鏈的一環進行通盤考慮。最突出的表現在於廠家為了達成銷售目標，追求銷售數量對經銷商進行壓庫。
中國汽車流通協會發布的最新一期“中國汽車經銷商庫存預警指數調查”顯示，9月份汽車經銷商庫存預警指數為58.9%，環比上升6.7個百分點，同比上升10.2個百分點，庫存預警指數已連續9個月位於警戒線之上。
高庫存，是千萬經銷商日日夜夜的噩夢，也是廠家和經銷商矛盾最集中的一個方面。很多廠家為實現銷售目標而給經銷商增加庫存壓力，弱勢的經銷商只能打碎牙齒往肚子裡咽。陳斌波指出，汽車銷售對資金依賴很重，一旦庫存高，資金鍊就存在斷裂的風險。而為了避免風險，經銷商不得不依靠價格戰甚至以低於成本的價格來清庫存，而最終受傷害的還是經銷商自己。
第三，片面追求高大上，在品牌打造過程中，廠家將4S店作為提升品牌影響力的重要窗口，追求硬件設施的豪華，增加了經銷商在硬件設施的投入和後期的運營維護成本。
隨著車市增速放緩，汽車銷量大幅下降，4S店投入產出比過低的弊端開始顯現。車聯天下CEO楊泓澤指出，曾經一家豪華品牌的4S店動輒佔地十幾畝，以過億的資金來維持一家店的運營，即使是一家普通品牌的4S店也要投入上千萬。而此時新車銷售所帶來的微薄利潤早已無法維持如此高成本的運營。
第四，經銷商運營能力有很大的提升空間。在曾經汽車高速發展的背景下，經銷商一兩年就可以收回成本，吸引了眾多淘金者，其中不乏投機者，對4S店的運營管理難度並沒有太多理解，粗放的經營方式也是經銷商運營能力不足導致虧損的重要原因。
然而，曾經的問題都在被淹沒在汽車高速增長的盛世之下，而當寒潮來襲之時，一切都問題都爆發了。
我國汽車市場經過長時間高歌猛進，彷彿開始有些筋疲力盡，逐漸進入低速發展階段。汽車千人保有量增速逐年下滑，增量期進入尾聲。
10月12日，中國汽車工業協會發布月度產銷數據。數據顯示，9月中國汽車銷量分別為239.41萬輛，同比下降11.55％。這是今年以來連續第三個月出現汽車銷量負增長。
這同時也意味著，自1992年以來，中國連續26年的汽車銷量增長即將在今年戛然而止。而即使在全球汽車市場風雨飄搖的2008年，中國汽車市場依然實現了5.2%的需求增長。但它卻沒能繼續以高歌猛進的姿態跨過2018年的冬天。
這個本應該散發著金子般光芒的九月，此刻卻一片暗淡。
中國汽車銷量排行TOP10中的車企，有8家企業同比負增長，5家企業跌幅超過10%。10款銷量最大的車型，只有3款車獲得小幅增長，5款車跌幅超過19%。整個車市一片哀嚎。而站在前面最先喝下冷風的就是全國數以萬計的汽車經銷商。
人和島近期發佈的調查數據，目前整體經銷商虧損面已經超過40%，處於盈利範圍內的經銷商所佔比例已不足30%。
調查顯示，60%的經銷商無法在新車銷售上獲得盈利，經銷商利潤結構出現失衡現象，從目前來看，售後維保業務及增值服務對大部分汽車經銷商的毛利貢獻已經超過新車銷售。
4S店開始不靠賣車而靠售後來賺錢。中國保險行業協會和中國汽車維修行業協會發布的最新一期汽車零整比（汽車零部件與整車銷售價格的比值
）數據顯示，20-30萬元區間的車型中，寶馬X1的零整比高居榜首，這意味著將其所有配件加一起可以買近6輛全新的寶馬X1。
而依靠售後來獲取利潤的方式並不能真正拯救經銷商於水火之中，一面是消費者怨聲載道，覺得被4S店坑錢，一面是經銷商苦哈哈的艱難度日。
曾經的“功臣”被逼到了生死存亡的“十字路口”。這個數量龐大的群體面臨著前所未有的失落和彷徨。
四
雪上加霜的是，車市整體的下滑並不是經銷商面臨的唯一挑戰。從2014年開始，大量造車新勢力開始走進人們的視野，新零售、廠家直營、下線體驗店等的模式和理念開始嶄露頭角，對傳統經銷商發起挑戰。
目前，包括特斯拉、蔚來在內的新興造車企業紛紛建立直營店，將線上互動、下單和線下體驗、服務結合起來。
為何選擇直營而非傳統的經銷商渠道？
蔚來聯合創始人、總裁秦力洪表示，作為車企，直接接觸用戶不僅是帶有互聯網基因的公司對自己的要求，更是互聯網時代的需求。直營模式可以保證用戶體驗的一致性，廠家沒有經銷商的生存壓力，可以將更多的精力放在用戶體驗的提升上並且可以更好的控制價格。
對於一個全新的品牌來講，用戶體驗是企業最為關切的問題。特斯拉CEO馬斯克當年頂住巨大的壓力，堅決拒絕與汽車經銷商合作，其中一個重要的原因就是馬斯克希望牢牢把握住對於品牌的控制權，他決不允許這樣一個新品牌的形象打折扣、用戶體驗不夠好。
正如蘋果公司一樣，特斯拉和蔚來都規定了標準的價格體系，不同店面之間沒有任何的價格區別，用戶到店裡不用費盡心思討價還價，而是更多的關注產品本身。
愛馳汽車創始人、總裁付強指出，有競爭力的渠道應該是更貼近消費者，更容易實現線上線下的融合，佔用的資源更少，更為靈活。
陳斌波表示，對品牌還在初創時期的新造車勢力而言，直營店和體驗中心的模式不失為一種打開市場、推廣品牌的有效做法。
由於採用銷售和售後分離的模式，新興企業不需要更多的用地面積，因此可以將店面建在核心商業區，而不像絕大多數4S店為節約土地成本而建立在較為偏遠的地區，如特斯拉和蔚來都將店面開設在核心城市的核心商圈，通過這種方式迅速樹立了品牌形象。
秦力洪指出，目前經銷商“4S”裡的每一個職能直營模式都在做，只是經過拆解，通過不同的方式來實現，效率更高，體驗更好。例如，推廣方面會由線下變成以線上為主的主動出擊的營銷方式，從無差別的接待變成智能識別用戶，針對不同的用戶有不同的接待方案。直營模式對原本4S店的每個職能都進行了升級，但職能本身是一直要存在的。
可以看出，尋找目標用戶、傳遞產品信息、提供產品體驗、交付以及售後服務，傳統經銷商所做的業務板塊直營模式一項都不缺，但執行的方式卻已經發生了變化。
互聯網和生活的高度融合為建立新的銷售渠道帶來了更多的可能性，使廠家更高效、便捷的獲得用戶。蔚來創始人李斌曾在接受媒體採訪時曾表示，傳統主機廠達成10萬輛車的銷售需要200家至300家4S店，但是蔚來只需要40家至50家體驗店。
而對於造車新勢力為何選擇直營模式，全國工商聯汽車經銷商商會副會長李金勇還指出了一些不得已的原因。他認為，2017年銷售量超過一萬輛的新能源汽車品牌沒有超過十五家，因此造車新勢力很難擁有一個健康的渠道，因此更多的採用新零售、電商、直營等方式來解決問題。
楊泓澤認為，造車新勢力選擇直營模式有主要有兩類原因，一類是希望提高用戶體驗，把用戶真正掌握在自己手裡，這是傳統車企不願意花大力氣的。而另一類則是因為無法在短期內建立渠道網絡，以及大量的線下服務人員的標準化能力。所以才選擇不去建立傳統渠道而尋求捷徑。
直營模式的壯大無疑是對現有經銷商體系的衝擊，而新能源汽車銷量的大幅增加無疑將會對燃油車的銷量造成衝擊，並進一步衝擊到現有經銷商的運營狀況。
儘管直營體系還不成氣候，儘管新能源汽車銷量的佔比還不高，但在中國，新能源汽車總銷量將持續增加，直營體系將會持續壯大，這也意味著傳統燃油車銷量將會不斷降低，傳統經銷商的銷量不斷降低。這個過程對於傳統經銷商而言，將會是一個持續失血的過程。
五
面對新一輪的產業變革，迷茫、不安、探索、嘗試……複雜的情緒籠罩著每一家站在十字路口的汽車經銷商，兩萬六千家汽車經銷商將何去何從？未來的中國汽車流通渠道將會是怎樣的格局？
陳斌波認為，經銷商模式仍是未來汽車銷售與服務的主要模式，但處於汽車行業重大變革的關鍵時期，這一模式需要進一步修正與完善，以適應消費者不斷變化的需求。需要新的信息技術與4S店模式融合，體驗中心直營店與4S店模式融合，多品牌銷售點，甚至大賣場、汽車超市與4S融合。而融合的本質是為了讓消費者獲得更便捷、高質量的服務。
付強指出，現有的經銷商模式不會被取代，但必須要重新定位。他認為，未來最理想的渠道模式是銷售和服務分離，通過線上和線下融合，實現送服務到客戶，而不是送客戶到設施。
而秦力洪認為，無論什麼模式，讓用戶體驗更好、更統一、更直接、更高效的就是好模式。他表示，中國的市場很複雜，汽車類的產品從幾萬到幾百萬的都有，很難有一種所謂的統一的模式。可能接下來一段時間是多種模式並存的狀態，不同的用戶、不同的群體、不同的品牌將會有多種選擇。
李金勇認為，未來品牌力弱的企業，渠道能力將會越來越弱，甚至逐漸退出市場，而優秀的品牌渠道能力將會凸顯。他指出，未來汽車銷售模式會有非常大的兩極分化，這將為汽車新零售帶來了巨大的機會。因此傳統經銷商需要儘快轉型，汽車廠商需要儘快的轉變思維，改變原來的慣性思維，一定不要急功近利，要重視渠道的發展。
柳東靂認為，傳統經銷商模式和新零售、直營等新興模式將會長期並存，而哪種模式將會更有優勢則由消費者根據不同的需求進行選擇。消費者將會掌握最終的決定權。
個人與產業的興衰，往往與時代的變遷息息相關，在大多數情況下，順應潮流往往比個人努力更加重要。
百年汽車產業已經到了劇變的邊緣，作為產業鏈條中的重要一環，汽車經銷商的命運也必將會隨之上下起伏，無人能夠確知會走向何方。
重要的是，一方面要研判和洞悉時代的變遷，另一方面迴歸到零售的本質，打造自己的核心競爭力，並探索可行的商業模式，為產業、為組織和為個人，在時代的變幻中，找到一條出路。
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