薦 語
市場即戰場。我們都認為減少競爭對手才是目的，鈴木敏文卻告訴你，不盯著同行也能贏！
一個“誤入歧途”的小職員如何當上CEO？
一家小小的便利店，如何造就商業帝國？
日本7-Eleven創始人鈴木敏文自述40年經驗。
關於零售的一切，盡在本書之中。
作 者 簡 介
鈴木敏文
世界級企業家，日本7-Eleven創始人。1932年出生於日本長野。1956年畢業於中央大學經濟系。1963年成為伊藤洋華堂公司的職員，之後歷任經團聯副會長、經濟戰略會議委員等職。他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”，美國《哈佛商業評論》評價其為“融合東西方管理精神的最佳典範”。他領導的日本最大零售集團SEVEN&I控股公司是全球第四大、亞洲最大的零售王國，營業額約等於日本GDP的1.25%，富可敵國。
7-Eleven品牌原屬美國南方公司，1991年被鈴木敏文所在的伊藤洋華堂購去70%的股份，最終於2005年正式成為日本品牌。
以下內容為《零售的哲學》一書精華解讀的部分內容。
以下內容供廣大書友們學習參考，未經允許不可用作商業用途。
目 錄
一、鈴木敏文與日本7-Eleven
二、消費就是心理戰
三、鈴木敏文的獨特“心法”
一、鈴木敏文與日本7-Eleven
1. “誤入歧途”的打工者
要了解一個偉大企業經營者的職業生涯，總繞不開他工作的原點。
如果你問：“是什麼契機讓您進入了零售領域？”曾經擔任亞洲最大便利店連鎖品牌7-Eleven 會長的鈴木敏文先生可能會回答你：“啊……怎麼說呢，我一開始對商品流通什麼的沒興趣。進貨和售出，那怎麼看都是和我無關的工作。”
1956年，鈴木敏文大學畢業後沒多久就進入了東京出版販賣公司（東販）供職。實習期結束後，他被調往“出版科學研究所”，那是東販為了謀求出版界現代化而成立的機構。因此那段時間，鈴木先生白天的工作是採訪讀者，收集和分析各類出版物的出版數量、讀者類型、讀者對出版物的需求特點等數據；晚上，公司會聘請大學教授為員工講授統計學和心理學的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對他後來的所有工作都起到了長足的效用，因為在學習的過程中，他練就了一雙第一時間捕捉數據細微變化的眼睛，以及一顆深入思考並理解他人需求的心。
之後，鈴木先生又被調到了東販的宣傳部。三十歲在即的他壯志滿懷地想自己做一本雜誌，卻隨即遭到了公司領導反對。受挫的鈴木先生產生了跳槽的想法，也就是在這時候，在朋友的介紹下，他來到了伊藤洋華堂。
雖然起初他並沒有一定要加入的想法，但和總部的人聊天時，他提到了自己想做卻遭到東販反對的雜誌，然後得到了他們的熱烈響應：“就在我們這裡實現吧！”於是希望被點燃的鈴木先生就這麼進入了伊藤洋華堂。
後面的故事很多人都知道了，他沒能如願辦成雜誌，這只是成立初期的伊藤洋華堂為了招工所使用的“計策”而已，無論什麼辦法，先把人招進來再說。但鈴木先生恰好是那種一旦開始什麼事業，一定不會半途而廢的人。與其抱怨和憤怒，不如調整好心態，踏踏實實開始手上的工作。他說：“工作的真諦就是，無論發生什麼，都要認真對待。”
就這樣，鈴木先生邁入零售行業的第一步開始了。
2. “一定要開便利店！ ”
20世紀六七十年代的伊藤洋華堂正處於快速成長階段，此時作為員工的鈴木先生既要推廣業務，還要兼顧人事、財務等等各類繁雜的工作。這還不算，只要有空閒時間，他還會主動承擔本職以外的工作。就這樣，在高度投入的工作狀態下，1971年，鈴木先生一路成長為伊藤洋華堂的董事。
六十年代後期，大型超市迎來了繁榮期，伊藤洋華堂也趁勢加快了門店的擴張速度。同時為了向零售業巨頭美國看齊，公司內部組織了每年派遣六七十人至美國進行為期10天左右的海外研修活動，鈴木先生作為負責人也會隨隊同行。
某天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了路邊一家小店休息——這就是鈴木先生與7-Eleven的第一次邂逅。這家既有熱狗、咖啡等食品，又有香皂、毛巾等小百貨的“小型超市”給鈴木先生留下了深刻的印象。“原來美國還有那麼小的店啊。”這是鈴木先生當時的感慨。
回國後，查閱了7-Eleven的相關資料，鈴木先生大吃一驚：原來他眼裡的“小店”竟然是美國南方公司在北美擁有四千多家連鎖店的頂級優秀企業。他想，這樣的便利店為何不引進到日本呢？在大型商超化的浪潮下，鈴木先生的提議果然遭到了公司高層的反對，但他堅持認為：經營的核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪規模大小無直接聯繫。
在說服了公司之後，鈴木先生被指定為與南方公司談判的負責人。又是一場艱難的談判，美國南方公司最終同意日本方面八年內開成1200家門店，並且每年要抽取總銷售額的0.6%作為加盟費用。
3. 從“美國的711”到“日本的711”
經過前期一系列的選址、招聘等籌備工作，1974年5月15日，日本第一家7-Eleven便利店在東京江東區豐洲開業了。
回顧日本7-Eleven便利店的成長過程，你不難發現，鈴木先生任何一個營銷舉措的實施前提都是是否符合實際情況的需要，而不是受制於傳統。7-Eleven便利店在日本逐步擴張的過程，也是一個打破常規，攻克一連串問題的過程。
1號店開業之後，庫存的問題就出現了：如果按照傳統習慣從批發商那裡大量進貨，會導致不良庫存越積越多。鈴木先生推出的第一個創舉就是“小額配送”，每次採購時減少進貨量，但是價格還要按照批發價來，這樣以後門店擴張也不會帶來成本問題。可任何一家批發商都不願意配合鈴木先生的舉措，覺得這違背了常識。沒辦法，他只能一家又一家，一次又一次地反覆上門拜訪。
好不容易讓批發商們答應了小額配送，他再次提出了一個“違背常識”的舉措：為了做到全年無休，他又拜託供應商們在新年等節假日裡也要保證送貨。這回受到的挫折更大，因為那時人們對假日還是非常珍視的。沒辦法，他還是採用了反覆上門拜訪的方式。兩年以後，從山崎麵包開始，其他供貨商也都陸陸續續地答應為7-Eleven便利店隨時供貨。
這是一個劃時代的創舉。試想過年時，別的商店都不營業的情況下，消費者還可以在7-Eleven便利店裡買到急需的商品。“有7-Eleven真好！”“全年無休真方便！”他們的廣告語真正做到了和承諾一致。
除了小額配送，鈴木先生還促成了同類商品的共同配送，按照商品的溫度分類配送等等打破傳統卻能提高效率的配送方式，這些舉措至今都被奉為便利店需要學習的規範。
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