本期導讀：
美爾雅期貨面向骨幹員工打造了“青年骨幹訓練營”，從素質、能力、專業等方面，輔以理論、實操、訓練、導師指導等多種方式，旨在培養能迅速獨當一面的綜合金融人才，作為公司後備幹部。
一場以“遷徙的雁”為主題的素質拓展
如何有的放矢地提升能力？（測評、建模、溝通……）
從4個維度出發，支持專業發展
本文是2018年10月推送的第29篇乾貨，計3102字，閱讀時間6分鐘。
文 | 彭晶蕾 美爾雅期貨有限公司行政人事中心副總經理
來源 | 《培訓》雜誌10月刊
美爾雅期貨有限公司
成立於1995年，立足湖北，
輻射全國26家分支機構。
23年來，
公司沉澱了一批
有想法、有能力、有幹勁的員工，
但是，
期貨行業規範化管理尚在起步階段，
從業人員更多的是
依靠個人主觀能動性“野蠻成長”。
同時，
公司市場團隊面臨人員流出多、流入少的問題，
公司與市場核心骨幹之間關係脆弱。
行業也面臨著人才外流的情況，
無法滿足公司市場佈局的需求。
怎麼辦？
（請搬好小板凳，拿好筆和紙哦~）
▼▼▼
01
一場以“遷徙的雁”為主題的素質拓展
在素質培養方面，美爾雅期貨以“遷徙的雁”主題徒步拓展入手，鍛鍊骨幹員工的意志力、團隊協作等素質能力，同時便於人資部進一步觀察員工的行為表現，建立並補充人才檔案。
以“遷徙的雁”為主題出於以下考慮：
大雁每年度的遷徙，是一次對意志力、協作力的考驗，也是一次精神的洗禮，以大雁遷徙為線索而設計的徒步拓展，暗合了這樣的內涵，也能夠更形象地代入故事場景。
選拔人才，你必須嚴格
此次青訓營是公司首次針對青年業務骨幹而舉辦的訓練營，具有很高的戰略意義。
公司總經理及人力資源部不僅進行了盛大的造勢，同時在人員篩選層面，人資部嚴格把控15%的總比例，將各部門月度考評、年度考評績優，從事專業崗位3年以上，積極正面，熱愛行業和公司等要素，作為初步入圍標準。
各部門負責人和人資部共同把關，綜合員工基礎信息、內部考核信息、上級評價、未來發展等方面，選拔出44人，初步建立人才檔案。
拓展訓練營開班啦
來自全國各地近40個部門的員工，被分成5個遷徙小組，完成2天28公里的徒步拓展。
拓展訓練營流程
拓展訓練的目的，
是讓學員形成“共同完成一個目標”的同理心與默契度；
傳遞公司文化、價值觀；
提煉學員特點（在疲勞與面臨困難的情況下表現出的真實反應），完善人才庫信息，作為後期考核篩選的依據。
整個拓展訓練分為4～5個小賽段，包含平路、山路、叢林、沼澤等不同地形，人資部將漢諾塔、同心顛球、雨中跳大繩、攀山登頂奪紅旗等項目穿插其中，考驗團隊協作能力、突發事件處理能力、適應能力及抗壓能力等。
同時，人資部邀請公司高管層作為觀察者而非領導者，各自加入一支隊伍，並做到以下3點：
全程參與活動，但不在活動任務中拍板、決策、給意見；
和團隊多交流，結合自身發展，傳遞價值觀；
全程觀察團隊成員，活動結束後針對所在團隊成員特性，給予觀察意見（描述主要特點即可）。
期間，人資部梳理了6點價值觀，並與教練一起，將其設計融入到每項拓展活動中。
價值觀及融入活動階段
結合上圖的內容，觀察者在拓展中需要觀察學員是否具備以下特質：
是否能在團隊中發揮正能量，不氣餒，不抱怨，並能作為榜樣，鼓勵他人；
是否能主動承擔責任，積極完成任務，並在有餘力的情況下幫助他人；
遇到困難是否能主動想辦法解決，靈活應變；
是否有同理心、包容心，尊重團隊成員的風格；
是否具備領導能力，善於營造團隊氛圍，合理分工，調動資源完成任務。
活動結束後，召開總結會議，每個小組內部、小組之間對活動進行了深度思考和總結，並以路演的方式彙報呈現。
很多學員原本抱著玩兩天的心態而來，沒想到經受了這麼多苦、累、痛，卻也收穫了感動、友誼，能夠進一步理解他人，這對形成共識起到了良好的作用。
同時，人資部組織各位觀察員，梳理青訓營成員特點，在能力素質、行為表現方面補充人才檔案，並將部分表現突出的員工列入重點觀察範圍。
02
如何有的放矢地提升能力？
（測評、建模、溝通……）
為進一步瞭解參訓學員情況，人資部對學員開展了能力素質測評，並在此基礎上制定了員工能力提升計劃。
先測評後建模
從職能板塊來看，人資部將學員劃分為市場和後臺運營兩個系列，結合初步檔案中的基本評價及拓展訓練中的觀察反饋，形成兩大系列績優人員的參考能力素質，包含執行力、協作力、應變能力、同理心、解決問題能力等；
再輔以部分績差員工進行比較，同步參與能力素質測評，基於“績優組得分高低”和“績優、績差組得分差異大小”兩個維度，形成素質能力建模分析四象限模型。
素質能力建模分析四象限
人資部以大五人格模型為底層邏輯，延伸出崗位能力素質，最終形成公司兩大系列素質模型圖表，並針對每位員工形成個人能力發展報告（涵蓋職業性格、領導風格、驅動力、激勵因素、發展指南等）。
市場系列能力素質模型
後臺運營系列能力素質模型
同時，開展專業報告解讀說明會，由素質測評專家對學員報告結果進行指標釋義和解讀，幫助大家瞭解測評意義及結果說明的問題。
一對一溝通，幫你全面掌握學員情況
在上述各階段的基礎上，人資部對學員情況已有相對全面的掌握，隨即展開一對一溝通訪談，幫助學員回顧工作、訓練中的表現，確定個人的優劣勢、職業發展路徑、公司可以提供的資源支持、個人需要努力提升的方向，並形成每位員工個性化的能力提升計劃。
青訓營成員發展溝通示例
據此，制定為期半年的承諾書，並進行月度跟蹤。同時，人資部與員工所在部門負責人進一步溝通，保證給予員工更多的鍛鍊機會，將其培養為專家骨幹或儲備經理。
03
從4個維度出發，支持專業發展
綜合員工承擔的崗位類別、後續發展方向、能力特質與培養潛力、個人職業規劃等方面，人資部將40餘名學員分為4類，從能力技能提升、知識能力結構完善、人脈建設與視野提升、在崗實踐4個維度進行綜合培養。
人才培養4維度及具體實踐
第1類，市場輕型營業部經理方向——在浙江、福建等條件成熟的地區，匹配已具備較佳的個人能力且有團隊管理經驗的成員，發展二級分支機構；
第2類，市場團隊長方向——經個人努力成為部門骨幹，但資歷尚淺，能力需進一步提升的成員，或條件暫不允許的地區和其他市場部門人員；
第3類，平臺後備幹部方向——已具備較佳的綜合能力且有團隊管理經驗的成員，部門有副職需求；
第4類，平臺業務骨幹方向——具備較佳的專業業務能力的成員，目前條件暫不適合往管理方向發展。
其中，在後備幹部培訓方面，我們初步嘗試了“社群學習+翻轉課堂”模式，讓員工參加阿里巴巴名師指導系列課程，歷時三個月，以解決問題為導向，進行5個場景化的學習。
課程高度還原管理者的工作場景，一個場景解決一個問題，學員參與到不同的小組中，組成線上社群。每個場景的學習都貫穿以下流程：
第1天，視頻案例預習，提出問題，尋找解決方法；
第2天，帶著問題，參加講師的線上講授，參與互動；
-
下一個場景之前，完成老師佈置的課後作業，在實際工作中運用，並總結反饋。
雖然是線上學習，但考勤打卡、回答問題、互動、作業點評、運用等環節都有對應的積分，進而產生個人排名與小組排名，從制度上給予了保障。
同時，由於每個場景都教會大家應用系統化的解決工具，如初上任的管理者，第1件事是“診斷”——明晰公司的發展、工作重點、上級期望、團隊現狀、自身溝通方式，課程匹配了詳細的診斷問卷，學員在課中及後續的落地實踐中都可以有效運用。
在知識能力結構完善方面，人資部進一步優化了公司線上學習平臺，建成“美期學院”，突破了時空限制，形成了“人人為講師，人人可分享，隨時隨地在線學習”的制度和氛圍。
在代履職及輪崗實踐階段，鞏固了導師制，讓資深業務專家進行經驗總結並複製傳承，形成公司知識寶庫，強化了中高層管理者的帶人能力及培養接班人的意識。
青訓營項目首期歷時約一年，儲備了11位市場部門負責人，進一步培養髮展了5位新任市場部門負責人，6位職能部門主管及3位職能部門經理，有效為戰略業務發展提供了人力支持。
本文來源於《培訓》雜誌10月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜誌”立場。
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