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導讀：
很多企業都在實施以“工齡工資、雙薪、年終獎、年薪、乾股分紅、虛擬股份”為中心的薪酬模式，這些方法沿用多年，卻很少有人反省它們存在的問題，有沒有更好的解決方案！
關於工齡工資
某企業一直都在給員工發放工齡工資。每服務一年為100元，10年封頂。該企業員工比較穩定，大多數都在5-10年左右的工齡。人均月工齡工資為600元，而員工每月平均工資僅為5000元，工齡工資佔比達到12%。全年下來，工齡工資的總額達到150餘萬元。
如果取消沿用多年的工齡工資，將這150萬元用來做激勵性更強的薪酬設計，結果會如何？
工齡工資，推高了人力成本，並沒有帶來實質性的激勵價值。
取消工齡工資，不是為了減少老員工的福利或薪酬水平，而是為了盤活老員工，給予他們更多的激勵和更高的收入。但肯定不能使用這種簡單粗糙卻毫無激勵性的薪酬方法。
關於雙薪、年終獎
有一家高科技企業在光景好的時候，年底給員工發的雙薪、年終獎達到10多倍，大家都說公司福利好、獎勵高、老闆格局大。
可是這幾年不知道是市場不好還是員工努力用心程度不夠，業績連年下滑，從去年開始拖欠工資，年終連13薪都發不出去，就等著被人收購。而優秀的人才紛紛辭退而去，另謀高就。
企業業績好的時候，不是急著把錢都發出去，而是要反思，這樣的業績能力可否持續，靠什麼持續？
雙薪、年終獎，考驗的是老闆的格局，發與不發、發多少、如何發、誰多發誰少發，公司不賺錢還是要發！
分錢是為了凝聚人才、釋放能量、再創佳績。所以最好的分錢是為了面向未來，而不只是獎勵過去。
關於虛擬股份、乾股分紅
一家制造業老闆，去年向管理層許下承諾，明年拿出利潤的20%分享給大家。這一年，由於市場特別好，公司年度利潤達到3000餘萬元，是上一年的6倍多。
這時，老闆覺得分的太多了，而且認為這樣的結果是市場的原因，並非員工和管理層的貢獻。所以就想方設法東扣西減，最後拿出來分享的部分連3%都不到。這直接傷到了員工的心，年後很多管理人員離他而去。
與員工一起打拼、一同分享，這是無比正確的方向。雖然方向是對的，但若沒有用對方法，我們也很難達到自己想要的結果和效果。
虛擬股份，這是連華為都十分推崇的模式，讓員工掏錢認購公司的股份，在職有離職退，根據經營效益共同分享剩餘價值，讓員工關注團隊、關注業績、關注未來。
乾股分紅，可能連契約、文件都沒有，只是老闆的某種承諾。既使有明確規定，由於數據根本不透明，分享的數額都是老闆認為適當的。因此，員工並不十分關注企業的經營狀態。只是在年前公司算總帳和計算激勵時，大家才突然變得計較起來。
做了股權激勵，為何沒有達到期望？
【原因一】
做的不是股權激勵，而是股權設計。
分析：股權設計是如何分配股份和權力；股權激勵是通過分配利益如何激勵團隊的狀態與貢獻。
【原因二】
混淆了所有權與經營權的設計概念。
分析：股權激勵大致可以分為兩種方式：所有權、經營權激勵。事實上，所有權激勵的價值比較低但長度比較好，屬於長效激勵；而經營權激勵的價值比較高，屬於中短期激勵。
【原因三】
面向過去還是未來、面對存量還是增量。
分析：面向過去的是福利，面向未來的是激勵。面對存量的是分配，面對增量的是分錢。
【原因四】
員工是否出資、是否對個人貢獻價值負責。
分析：員工出錢出力的模式才是高價值的設計。
【點評】一般情況下我會認為所有權的激勵更傾向於股權的佈局和設計。企業主若想激勵到團隊的狀態與貢獻，優先選擇經營權激勵模式。對於核心人才，也可以構建組合激勵模式。
特別推薦：OP合夥人模式
一、OP合夥人模式的12個核心價值。
1、合夥人既出錢更要出力。
2、合夥人出錢卻不佔有公司股權。
3、合夥人分享的是超價值，向市場增量要利益分配。
4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
5、合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。
6、合夥人踐行的是現代企業體制，將所有權與經營權分離。
7、合夥人將管理者轉變為經營者。
8、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
9、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。
10、合夥人將傳統的虛擬股份、增值獎勵股、在職股高度融合。
11、在員工、合作商成為股東之前，先做合夥人，實現從戀愛、同居到結婚的佈局。
12、合夥人模式設計靈活，退出兩便，分配科學，是短期激勵與長效機制之間的重要橋樑。
二、中小企業為何可以不分股權，但必須推行OP合夥人？
1、無需公開真實、完整的利潤報表。符合當下的財務管理狀況。
2、無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以落地操作。
3、設計靈活、操作簡單，便於快速執行。
4、不佔用公司股權，退出機制靈活，不會產生公司股權糾紛。
5、企業可對合夥人可以提出更多在職或離職的商業保密、財產保全、風險管控等要求。
6、針對的是團隊，可以構建以經營成果為導向的、有共同利益驅動的創造性團隊，真正實現全員經營。
7、定位為中期激勵，激勵力度可以調控，員工參與熱情很高。
8、還可以向外擴展，吸引外部合夥人，打造無邊界團隊。
案例：某企業內部合夥人的進入標準
1、本輪內部合夥人的對象
（1）公司主管級以上管理層人員。
（2）入職公司12個月以上。
2、除以上基本條件外，內部合夥人還需滿足以下條件
（1）願意長期為公司服務。
（2）高度認可並追隨公司使命、價值觀。
（3）主動為公司團隊做出貢獻。
（4）同意遵守本計劃書的相關規定與要求。
（5）經公司考核達到職位的任職條件與工作標準。
（6）在成立公司職業合夥人之日前的在職期間一年內沒有發生嚴重的違規違紀及損害公司利益行為。
總結：1、內部合夥人的標準不要太高，但必須有要求。2、價值觀與價值貢獻是基本條件，不容忽視。3、內部合夥人必須是一個群體，而非單獨的個體。
股東 VS 合夥人
股東，是一個通過投入資金獲得事業分享的人。
合夥人，是一群通過貢獻價值來發展事業的人。
企業想要的，更多是增量價值
三、讓員工成為合夥人，企業贏得了什麼
1、員工出錢了，心也留在企業。
2、員工出力了，把價值貢獻給了企業。
3、員工關注盈利了，把成本、費用管控到位了。
4、員工齊心了，個人收入與團隊利益緊密關聯。
5、員工看遠了，不再計較當下得失。
6、員工格局高了，站在企業發展高度做好經營、服務。
7、員工收入多了，員工為自己創造更多的回報。
8、企業盈利增強了，因為員工成為經營者，激勵來自增量，無成本壓力。
9、老闆輕鬆多了，核心人才不流失，成本費用受控，利潤倍增，員工開始為企業經營著想。。。
點評：
1）利益影響思維；
2）利益驅動行為；
3）利益改變格局。
OP模式實現員工與老闆的共贏！
四、OP模式能直接給企業經營帶來什麼好處？
1、留住人才，包括經營人才、服務人才，從高層到有價值的基層。
2、盤活人才，留人不是根本目的，讓老員工願意幹，讓新員工拼命幹，公司要的不是打工仔，而是奮鬥者。
3、打造團隊，OP強調先做大團隊價值，再根據個人價值進行再分配。
4、倍增業績，OP將企業績效逐年增大、先做強再做大，從增量中獲得利益分享，讓企業象樹一樣生長，最後長成參天大樹。
變革指向
企業把每年的工齡工資、雙薪、年終獎、乾股分紅等花出去的數百萬、上千萬元，用於植入OP模式，一手給員工分更多的錢，一手讓員工做大企業的經營利潤。將福利轉變為獎勵，做強豐富的激勵機制，實現真正的共好共贏！
老闆要有分錢的格局，更要懂得分錢的技術和方法！
總結：合夥人模式是增量價值的一種體現。也是員工參與企業經營的一種模式。更是企業充分調動員工積極性和工作狀態的年度激勵方式。
當前，很多企業的發展不是需要股東，而是合夥人！讓核心人才成為企業經營者，攜手老闆共贏，一起做強做大企業！
整理：張老師
如遇到企業績效管理，股權激勵難題，可諮詢張老師（181//6551//0860）
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