谁给数字化转型泼了一盆凉水？
数字化带来的好处无容置疑，很明显，数字化的发展正在改写商业的规则，并对各行各业产生颠覆性的影响。许多企业的管理层已经看到了数字化转型带来的机会和威胁。
如今很多公司都在进行数字化转型，但麻省理工学院数字经济研究专家乔治·韦斯特曼（George Westerman）在《哈佛商业评论》英文网站上发表了一篇文章，给数字化转型泼了一盆凉水。
为什么它们失败了？
这篇文章探讨了一个现象：很多非常伟大的公司，在富有开拓精神和领导力的CEO带领之下，野心勃勃地进行数字化转型，为什么它们最后却失败了？
在这篇文章中，将GE、乐高、耐克、宝洁、巴宝莉、福特等公司作为典型，剖析了企业转型计划失败的原因。例如，玩具公司乐高最近就宣布放弃了数字设计师的计划；奢侈品牌巴宝莉打出的口号是“要成为全球最佳的数字奢侈品牌”，但是业绩没有任何起色；福特公司重金投入的数字化转型，导致公司成本大幅增加，股价表现也因此受到了拖累。
因此，困扰我们的是：究竟能够从这些案例中汲取到哪些有价值的经验？企业还要不要投入重金去进行数字化转型呢？
数字化转型，您真的懂吗？
其实，成败背后的深层决定性因素，是企业能否在瞬息万变的商业时代真正地将数字化运营体系实践创新。数字化转型是对传统主营业务的应变对策和经营之道的适变调整。是对公司的全方面、多维度的改造和升级，是战略到战术层面的重构。企业在进行数字化转型之前，必须有着涵盖组织文化、人员培训、系统改造等方方面面的顶层规划；而在数字化进行过程中，需要从各个方面实施数字化运营，否则就会严重影响企业的生产运营，甚至影响到企业的生存问题。
从外部环境来看，这些公司数字化转型不成功，有可能跟行业大环境和整体的经济情况有关，这些因素往往比数字技术对公司的影响更大。所以，对于CEO们来说，数字化转型不是万金油，它不能包治百病，公司业绩下滑的原因有很多，不能仅仅依靠数字化转型来扭转困局。
不止关乎技术···
对于公司的CEO来说，推出一个看上去很时髦的数字化转型战略，设立一些首席信息官、首席数字官等职务，能够获得来自媒体、咨询专家、行业同行等各方面的赞誉，这就导致CEO们会过度重视新业务，而忽略了对传统业务的支持和投入。
最为重要的是，数字化并不是一个具体的产品和技术，只是升级一个IT系统是完全不够的。区块链、AI、物联网……新技术层出不穷，但数字化并不只是关于技术，归根到底还是要为业务服务。成功的数字化转型是一个改变企业经营方式的持续过程。它不仅需要投资于新技术，还要对人员，项目，基础设施以及IT系统进行投资；它涉及技术和业务流程的整合，持续监控和顶层干预等方方面面。还需要以CEO为代表的领导层不断地推动和做工作，尤其是打通数字部门和非数字部门之间的交流、配合。
数字化也需要看时机
《哈佛商业评论》这篇文章指出，早在2011年通用电气公司（GE）就已经着手对公司进行数字化改造，比如在产品上嵌入传感器和搭建物联网平台；在公司内部也通过数字化来重塑新的业务流程，来促进销售和供应商之间的联系等等。这些做法虽然得到了媒体和专家的肯定，但是投资者并不买账，股价持续低迷，导致当时的CEO杰夫·伊梅尔特黯然下课。
因此，推动数字化需要抓住时机，与企业战略保持一致。转型太晚肯定会在竞争中落于下风，但是转型太早，往往也得不偿失。再比如宝洁公司，在2012年和2013年大力推动数字化，并且在数字化这件事上领先全行业。不过，宝洁为此付出了高昂的代价，收效却并没有预想的好，也导致了公司CEO的离职。所以，今天宝洁的数字化策略就是，数字化转型和创新还要持续，但是必须跟公司战略相关，必须要带来公司价值的提升，而不是盲目地为数字化而数字化。
当然，并不是所有的公司在数字化转型的时候都失败了，其中很多都非常成功，很多传统企业在数字时代焕发出了更强大的生命力。这就需要我们从更多元的视角来看待这些成功。仅仅是引入了数字化就成功了吗？它们的转型是一蹴而就，还是经过了一系列艰苦的试错过程？数字化转型究竟需要考虑哪些重要的因素？
《决战数字化运营》
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