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前一段我在一家美業的企業做項目。和老闆聊，她說雖幹這行十幾年，但和同行深交的不多，她本人其實並不喜歡這個行業的氛圍，感覺這個行業還是太浮躁，急功近利，賺快錢的多。如果你仔細觀察就會發現，街邊的減肥小店開了關，關了開，有的能開一二十年的美容店又很難上規模，鮮有走出區域，這是普遍現象…..
作為女性消費者，我和她也談了談我作為顧客的真實感受，因為我親身體驗過這個行業的很多服務。拿瘦身來說，全天下的做瘦身的都是有效的，為什麼，它的前提是必須加上顧客的配合，顧客如果仍胡吃海塞，沒人能幫他減肥。瘦身店只是顧客花錢幫他們在自律上可以更強制一點，自己也感覺有個約束的譜兒。太自律的人不用去接受減肥服務。其實各色瘦身減肥店大差不差，只要顧客認可這家店的人和服務，基本一直在那消費問題不算特別大。
可往往這些店家總會讓你感覺不舒服，就算有的顧客已經瘦到健康型了，他們還想繼續推銷她再買個療程go on，感受不到他們真心為顧客考慮。美容瘦身甚至包括美髮業，顧客普遍被各種話術縈繞，花裡胡哨，總有一波一波的促銷，總有一浪一浪的活動名目，充卡、體驗、套盒等等，就像你一進來就掉入了必須跟著商家節奏走的無底洞。如果臉皮夠厚還行，可是有幾個人能一直硬著頭皮來？
我和身邊的朋友都有相似的同感，在美業這行的體驗，經常有壓迫感，無法完全放鬆，別說消費者主權了，有時你想完全按照自己的節奏都很難，所以經常想逃離那個環境。是人都喜歡呆在舒適區裡放鬆自在。有時想，這些企業和商家怎麼就不明白呢？美業可是實打實的服務業，但好多的運營邏輯都違背了服務顧客的初心，太重視賣而忽略了我們顧客作為人本身的感受和情緒。
正因為如此，我也告訴那位老闆朋友，美業需要顛覆者，還是有大機會。
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前幾天管理智慧上剛巧發過的一篇雕刻時光咖啡CEO講到他們做北京香山店的故事。我印象很深是由於和我講到美業的事挺有反差。其實景區的生意不好做，比如淡旺季冰火兩重天，客流高的房租奇高，客人留下的固有印象就是景區店一定宰客等等。我們也知道在很多特殊場景下，比如有的書店、機場一些店或景區店，人們想歇歇腳的地方都需要你花錢點單，至少一杯飲料吧，其實就是強制消費，否則座位憑什麼讓你白坐。雕刻時光他們就把這種看似並沒有太不合乎情理的，家家都會設的“門檻” 直接取消 ，給客人有絕對的自主權。
顧客進店休息時，他們不趕人也不強迫客人消費，而且會免費端上一杯檸檬水。這一舉動客人在心理上一下子就獲得了安全感，感覺非常舒服。顧客大多坐了一會兒，就會拿起菜單看一看，發現價格並沒有特別貴，就開始主動點單，後來試了一下產品，發現還不錯，於是心理滿意度又提高了。就這樣口碑慢慢擴散…..
如此，他們把一家不被看好的店做成了“現金牛”和品牌旗艦店之一，甚至很多客人會慕名而去，不是為了爬山，只是為了到咖啡館喝杯咖啡，看看山景。他們認為讓這家店鹹魚翻身的不是咖啡豆的特別，也不是裝修的別緻，就是他們的服務。
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今年7月上市後，小米創業8年的內部紀錄片瘋傳，那段30分鐘的“一團火”點燃了很多人，最勁猛的燃料還是小米超正的價值觀。雷軍依舊是當年那個當市面上智能手機都五六千塊時，他殺進來就定價1999元的意氣風發的創業者，今年4月雷軍宣佈了小米歷史上董事會最重要的一個決議：“小米硬件的綜合淨利潤率，永遠不會超過5%，如有超過的部分，將超出部分全部返還給用戶。“他說他就要一條路走到黑，就是要做感動人心價格公道的好產品，就是要和用戶交朋友。
雷軍一直以美國傳奇零售商Costco為榜樣，Costco的模式不同於其它超市簡單賺取貨物差價，簡單來說就是嚴選加低毛利，主要靠收取會員費（普通會員年費是60美元，高級會員是120美元，還可享受2%的購物返點，漲價之前這個數字分別是55和110），會員費為其貢獻利潤總額的70%。
Costco只有4000左右的SKU，而沃爾瑪是幾萬個SKU，Costco硬性規定所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需彙報CEO，再經董事會批准。如果供應商在別的地方定發現比在Costco還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。據說Costco平均的毛利率控制在7%，而一般超市的毛利率會在15%-25%。他們的北美區會員續費率高達90%，全球範圍也能達到了87%。
傳統的採購可能就是貿易型，價格差是一個衡量的重要因素，Costco應屬於生產性採購，比如他們其中暢銷品之一衛生紙，他們要派技術人員測試了衛生紙的厚度、強度和柔軟度，將商品經理派駐紙廠，在生產過程中檢查每一個可能會影響到紙質的因素，必須要保證產品的高品質，價格還要壓到最低。
小米學習的正是Costco的高質低價。這兩年國內無論是電商還是實體都開始做嚴選精選模式，但絕大多數還靠賺差價，收會員費很難收起來，因為沒什麼服務，很多企業對會員的服務大部分還停留在積分兌換層面。
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其實高質低價的模式是結果，是效率的結果，是中間一套組織能力的結果。Costco的嚴選和低價模式本質是服務，收取會員費就像小費，也可以說是專業買手團隊幫顧客精心篩選過濾，做過了最佳比較和品質把關的服務費。表面上賣的是商品，其實賣的是服務。
比如牙膏，Costco售賣的牙膏只有4種，而沃爾瑪有60種之多。物質匱乏的年代我們需要豐富，在物質極大豐富的今天，反而需要省點時間。我就經常在淘寶的海洋裡搜到大腦快爆炸，選擇恐懼症才是最大的交易成本。我有時寧願多花錢節省時間乾點別的。
現實中太多企業還會像美業中普遍存在的情況，企業或商家都在鑽牛角尖，這個牛角尖就是“賣”的死衚衕，想錢要比想服務好顧客快上好幾拍。能不能“慢”點感受下你的顧客，服務好他們，給他們創造價值？《影響力》裡談到一條很重要的原則就是互惠原則。當顧客感覺到你的真心和用心，會主動回饋企業可能性很大，錢也會自然而來，這是定律。可是那些企業和商家等不及啊。
人類進入專業化分工的大工業時代以來，商業的主流就是企業和顧客之間的利益博弈，只有一部分先知的企業率先創新了模式，他們要用一種方式或多種方式，直接和顧客建立信任關係，不再把老套的博弈遊戲玩下去，玩來玩去也沒意思。就像Costco商品的毛利率不超過14%和小米硬件的綜合淨利潤率不超過5%。
過去大家會認為無奸不商，那我現在告訴你毛利，你信任我，我來傾盡全力服務好你。就像雷軍說的，最讓他激動的，莫過於聽到用戶說，進入小米之家或登陸小米商城，他們可以放心“閉著眼睛買”， ”好到不用挑”…..這真是一種信仰，更是企業和顧客之間的終極關係：信任關係的體現。
互聯網讓信息空前對稱，賣家和買家直接連接起來成為可能，過去還要靠大眾媒體或層層經銷商渠道商才能觸達顧客。企業與顧客直接建立信任是最高效的交易方式，沒有之一。信任最值錢。顧客為什麼會信任你？你必須靠優選的產品和服務一點點打造出你的口碑。我們常說產品是入場券，服務是撒手鐧。你連好產品都不能提供還談何顧客思維？我認為好產品還是屬於好服務的範疇。以人為對象的“服務”內涵更深，涵蓋一切顧客連接的觸點和體驗。
服務其實是換一種思維方式，從賣貨思維真正轉變為經營顧客的新用戶思維，從圍繞著商品的物到圍繞著服務人來做事情。轉換思維方式進而會改變企業的經營方式和商業模式。
無論是一家咖啡店靠服務人氣爆棚還是零售巨頭Costco靠服務顛覆的模式變革，以及小米的今天，都已經昭示了未來的企業必須有一種很正的價值觀，必須踏踏實實圍繞著服務顧客為出發點的初心堅定不移，企業與顧客要建立信任關係而不是單純永無止境的利益博弈。粗獷的競爭機會越來越少，未來的競爭一定越來越精細化，企業想有立錐之地，厚道服務顧客的精神是基本功。
結尾以王永慶先生的一句話來共勉：與顧客建立起友誼，是許多生意人都知道，卻並不一定能做到的事情，正所謂“說得容易做起來難”。（全文完）
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