创客猫注：本文来源于由创业黑马&火柴盒主办的2018教育产业独角兽峰会上，朴新教育创始人沙云龙发表的“拥抱变化 创造未来”主题演讲。
作为曾经的新东方教育科技集团高级副总裁，沙云龙在2014年离职后成立了朴新教育。3年并购48家学校的朴新教育成为了2018年继尚德机构、精锐教育后，第三家登陆美股的教育企业。短短4年便登陆美股市场，沙云龙在公司管理与运营上有着丰富的经验。在演讲中，沙云龙从战略、组织、人才等方面讲述了教育机构如何把握未来的发展趋势，以及应对公司发展道路上的挑战。
以下为沙云龙演讲实录：（经创客猫编辑有所删减）
要创新，就要设计好战略
今天我们讲一讲变化和未来。
我们在想，即使我们取得了一定的成绩，长期的成功只有在我们时时心怀恐惧的时候才有可能，不要骄傲的回首让我们过去取得成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落，这样我们才能集中精力应对未来的挑战，让我们保持虚心的学习以及足够的灵活。这是非常非常重要的。
创业黑马，我们讲的并不仅仅是速度，也不仅仅是讲现在，我们更多的是关注未来。因为我们做教育培训一定要看到未来，否则到了明天我们还将生活在过去，怎样看到未来呢？
丘吉尔说：“你能看到多远的过去，就可以看到多远的未来。”比如说，我们要去看过去的若干年当中，在中国之外的其他国家，教育培训的领域是如何发展的，在发展过程当中有哪些机遇。
德鲁克在《21世纪的管理挑战》说到，随着人口老龄化，很多国家的增加逐渐减速，甚至出现了负增长，它对几乎所有的行业都带来了巨大的挑战，各个行业整个的收入、增长都会降下来，甚至会变到负增长。
但是他认为有4个领域不会这样：1、娱乐；2、教育培训；3、医疗；4、政府，当然政府是非盈利。刚才这3个牛总（牛文文）也都介绍到了，包括刚才提到了反周期这样的特点，讲得非常准确，判断得也非常有预见性。
我们要对形势有一个判断，形是过去的，势是未来的。如何把握未来的形势来做今天的决定？我们经常讲以终为始，怎么样把握未来，拥抱未来，可能我们要去创新。大部分人经常会讲创造力，实际上创造力和创新并不是完全相同的概念，创造力可能是从无到有，创新不一定，创造力是把我们的钱、投入的资源变成产品、服务，这个当然重要，但是创新有的时候是把产品和服务变成钱。
因为我们毕竟是做企业经营的，所以什么时候发挥我们的创造力，什么时候去创新，有的时候借鉴也是很好的创新，这一点无比重要。
而且创新判断、预测好了之后，要坚定不移地推进，尤其是不能太慢，有的时候太慢，外面的创新也会让我们很难受。实际上，我们要创新的话，要设计我们的战略，我们希望能做到这一点。我们的思考结构决定我们的投资结构，我们的投资结构会决定未来的产业结构，当然这步要跨越的话，是需要我们做出一个非常大的创造和创新，我们产业结构的改变会决定未来企业的收入结构和未来的利润结构。
怎么样去做到这一点，我们知道守住昨天靠增量，开拓明天靠投资，要想保持持续领先，就需要有很好的战略，战略就是要不断调整，持续去保证竞争优势，这点很重要。
比如说，我们作为黑马，我们作为独角兽，在一个领域取得了一定的成绩和优势，难免会有其他机构也来学习和借鉴，这都是正常的。在这种情况下，我们怎么样去持续的创新，持续的领先，这个是战略的一个本质。
古人讲叫“无财作力，少有斗智，既饶争时”。
无财作力：当我们资源很少的时候，人也是这样，企业也是这样，需要投入大量的资源，比如说，钱和资源少的时候，做很多的体力上的投入。
少有斗智：就是当我们现在有一些资源的时候，我们就要去思考，我们参加这样重要的会议，参加这样的培训，包括去参加刚才开篇时候这样的非常好的黑马的戈壁徒步活动，表面上是一个徒步活动，事实上是几天大家深度的交流，都是相互的学习，这个叫少有斗智。当我们有一定资源，企业做到一定规模的时候，我们不仅仅要出很多的力气，我们还要进行更多的思考。
既饶争时：就是当我们资源更多，当我们企业发展更好时，就要把握时机，意思就是保持持续领先。
我们怎么样去做呢？我认为大的结构思考就是最后这一行，如果我们在自己的赛道当中比较领先，我们要先做大再做强，很多人就在研究，我是先做强再做大，还是先做大再强，其实都有道理，取决于我们在什么赛道，取决于我们在什么位置。
一般领先企业先做大再做强，跟随型企业先做强再做大，当然在变更目标上，这个时候要先增长后效率，先结构后能力，这些都非常的重要。
战略定了以后，组织如何定？
讲完了战略讲组织。我们知道很多情况下企业要增长，可能并不是管理问题，而是组织问题，我们讲叫战略决定组织，业务决定岗位，流程决定职责。
战略定了以后，组织如何去定？我们知道结构效益是大于运营效益，运营效益大于管理效益，那么这个结构就非常的重要。
结构在定的时候我们要去克服几个组织问题，比如说我们要去提高组织智商，我们要改善组织心智，我提高组织能力，当然每一个环节都需要做很多的事情。
什么叫组织智商呢？就是我们如何去实现组织的大脑联网，如何去克服横向的部门强的问题，就是部门与部门之间是一个深井的状态，大家沟通的少，信息不流通，如何使他们横向进行大脑联网。纵向如何去解决智力结构和权力结构倒挂的问题，因为一线最基层的员工、老师、管理者，他的知识机构和智力结构是好的。我们上面的决策层，我们有权力结构，他们能不能有效的挂钩，上下要打通，横向要打通。
很多时候企业在发展，哪怕是一个创立时间不长的企业，我们要避免有组织防卫的情况，要去尽量杜绝组织怠惰，更要严格避免出现组织破坏。所谓的组织防卫就是大家对于整体机构的发展目标、策略没有形成共识，一直在观望也有顾虑，当然到了组织怠惰和破坏、对抗的话就更麻烦了，不能够上下一心，最后业务和业绩就达不到我们的要求。
那么组织讲完了就是人才，有一句话叫“先有思，设小过，举贤才”，他的意思就是先要定组织结构，定好组织结构，让大家各司其职去做，当然组织结构刚才讲了，上下级、横级怎么样去避免信息流通不畅等等。
定好组织结构以后不要盯着大家，你这个也不要犯错，那个也不要犯错，犯错误是世界上最简单的事情，每个人每天每时每刻都会在做，关键就是把大的结构定好，然后去发现人才。
如何挑选人才？
我们在选人才的时候很重要，这是一个重要的组织问题，如果人才的水平不行，你吸引过来的人才肯定不行，大家觉得你就是这个标准。我们要确保自身开始，从核心团队开始，我们一级一级招募的人才都是优秀的人才。
因为我们知道任何企业永远都缺人，我们天天就要想，今天我们发“才”了没有，有没有发现人才，怎么样发现人才，怎么样识别人才。识人有眼，你要看出来谁是人才，有的时候会逆向淘汰，一定要选拔人才，这一点很重要。
我们知道在信息非对称市场，经常会逆向淘汰，什么意思呢？比如说，买个二手车，同样的二手车，同一个品牌，有的要10万，有的9万，有的8.5万，有的7万，很可能7万的卖出去了，这个叫逆向淘汰。
在人才市场有的时候也经常会出现类似的情况，我们怎么样选择人才呢？如何让人才不去逆向淘汰，在上个世纪70年代，斯宾塞提出了一个理论叫信号理论，他认为如果去发信号，我们可以避免逆向淘汰，什么叫发信号。
比如说我们的二手车，你必须一层一层信号告诉行驶了多少历程，有没有遇到过事故，它的各项指标怎么样，只有准确地发信号，才能防止出现逆向淘汰。所以我们在选择人才的时候，就要掌握住信号，这一点很重要。
斯宾塞是通过量化推导出来如何推导人才，他认为主要看受教育的情况，请注意，包括他是不是名校毕业，是不是读了硕士、博士，当然他定性的结论是这样，但他是通过定量的推导。因此我们未来在选拔人才的时候，怎么样去识别信号，我认为有三个信号：
1、看他受教育的情况。
2、看他过往业绩。因为有的人可能机缘巧合，受教育情况不是最理想的，所以要看他的过往业绩。如果他的过往业绩很好，也是一个重要的信号，这一点很关键。
这里面有几个注意事项，看他过往的业绩一定是看他的个人绩效，有的人说你看我以前在某某某，我一年能做5000万，那我们要看这5000万是不是他个人的绩效。有可能是市场绩效，什么叫市场绩效？因为那个地方市场很好，如果别人去做可能都做2个亿了，做5000万其实并不好。
还有可能是历史沉淀绩效，他做了5000万是因为上任打下的基础好，任何人来做都至少做5000万，8000万，1个亿，2个亿。
还有一种情况叫战略绩效，还有一种情况是组织绩效，这五个绩效当中我们只看最后一个，就是他个人绩效怎么样，如果他个人绩效很好，这是一个信号。
3、看他的投入程度。投入程度非常重要，就是在他的职责范围内能花多少时间，一般如果他能够每周大概花80小时以上，我们认为这是符合我们的要求，尤其是我们招募高管和核心团队的事，就是这样的要求。
最后一条，一定要关注业绩曲线和学习曲线的关系。我来说明一下，我们在做创业黑马，做创业公司的时候，很多情况下也会遇到人和岗位不匹配的情况，我相信大家都遇到过，怎么解决这个问题呢？很多时候你会耐心地去做他的工作，一次又一次地给机会，但我想说，十次呼吁不如一次问责，十次问责不如一次调整，该调整还要及时的调整。
请记住，人尤其是我们教育培训行业最重要的资产，但同时，如果资产不断的在贬值，也会给我们带来很大的负担，这个时候要及时做动作。
比如说9月份发现不行，而且我们有一个多年总结，这个不行的人他往往会持续的不行，我们很少有见过不行的人忽然就行了，这个比较少。不能说没有，但是是小概率。我们更多看到的是行的人不行了，或者不投入了，或者能力跟不上了，这个是大概率情况。
所以，从组织角度来讲，发现不行，及时调整，这是对组织负责，对组织的绩效负责。
但我为什么又补充了一句要关注业绩曲线和学习曲线的关系呢？因为有的人现在业绩是不行，但是你感觉到他马上就要爆发了，如果确实有这样的情况，你不要搞错了，可能再需要一个月两个月他就体现出来了，这个时候如果调整，对于个体、组织都是不好的。
当然这种概率是比较小的，因为我们一次次都是期望有这种概率出现，所以一等等到第二年的9月份，他耽误的不是一年，肯定是一年多。因为你到第二年9月份再来的人当年业绩肯定没有了，而且他要适应，再调整，再做下一年的预算和计划。
企业从决策层到基层，拧成一股绳是最重要的
最后反正就是几句话。第一，我们一定要落实好与战略实施相关的决策、变革和激励，这三个关系要安排好。
第二，解决持续经营优势构建，要持续优势构建，业务演化路径的选择以及竞争合作的互动关系。
第三，要协调坚固这几件事：1、方向正确；2、运作高效；3、心情舒畅。
高层的身体力行是前提，中层有效传递是关键，但是基层的高度参与是根本，企业的最大成本之一是取得共识，所以企业从决策层到基层，最终大家要拧成一股绳，这是最重要的。
最后我们要保持基层员工的饥饿感，巩固中层员工的危机感，激发高层管理者的紧迫感，因为我们在有的企业发现，员工上班的时候都在做手工，织毛衣，如果是一个教育培训企业，这可能跟我们的主营业务不是特别的相关。还有上班的时候看电影，有的时候是在网上看，导致大家的网速都受影响，有的时候就出去旁边看电影。后来为什么知道了呢？因为几个人看电影互相看见了，还挺不好意思的。这就是没有紧迫感、参与感，我们希望告别这样的情况。
（以上为创客猫现场报道，转载请注明来源。）
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