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01
項目的啟動會終於結束了，老張長長的舒了一口氣，接下來項目就算是正式開始，一個項目從開始到結束時有好幾個階段的。
項目初始建立，項目中的各項資源還處於招募階段，項目中的各項流程和規則還在摸索中。
項目的交付件輸出非常不穩定，對於項目的風險識別明顯不足，項目內外部各種意外事件頻繁出現，一般情況下，這就是被稱為項目的爬坡期。
項目組人員來自各個兄弟部門的內部人員以及本地招聘，這些四面八方的人員聚集在一起，摩擦不斷，感覺難以管理。
項目組組織鬆散，執行力差，項目運作效率低下，客戶側的溝通也不順暢。
對客戶的需求和問題總是處於被動響應的狀態，疲於應付，壓力和責任似乎總是壓在項目經理一個人身上。
項目交付總是處於被動的局面，好像是在打亂戰，項目進展緩慢，不僅客戶不滿意，領導不認可，還被項目組的同事抱怨項目管理水平低。
02
“首先從內部抓起吧，不是說攘外必先安內嗎。”
老張想了想，接下來就看老張這個項目管理團隊的能力了，老張在項目例會上開始安排任務，
“第一步要建立和客戶的溝通矩陣，用來適配客戶的組織架構。”
“考慮到項目交付業務的特點、範圍和便於管理的基礎上，針對客戶組織結構，項目組需要在自身的組織架構設計中設置足夠的客戶接口，以便於和客戶分層分級進行對等溝通，以利於客戶配合問題處理和快速解決。”
這是老張安排項目管理團隊需要做的第一件事情。
“第二件事情就是要建立項目的報告機制，項目報告通常由週報、月報和日報等，項目週報和月報通常例行發給雙方的項目關鍵干係人和項目組相關人員。”
“其內容不僅要包括項目的進度狀態，還應該包括阻礙項目進展的問題，客戶負責的工作，這樣項目的進展和問題在客戶和欣堯項目組相關的干係人之間透明化。”
“同時可以把壓力傳遞到客戶的中層和實施層的人員中去，加快項目問題和客戶配合問題的解決進度。”
“第三件事就是要有項目例會機制，項目月度例會主要有項目經理，項目管理團隊和客戶高層月度召開例會，重點解決項目層面的重大問題和風險。”
“項目周例會主要是項目組關鍵核心崗位人員和客戶參與，就項目的進展、問題、風險以及求助開展討論，會後就會議達成的一致意見輸出會議紀要並存檔。”
03
老張說完這三件事情，技術負責人還補充了一點，
“技術管理團隊還需要和客戶的技術團隊相應的召開技術周例會，以討論和解決項目的技術問題。”
“對於某些臨時遇到的特別和重要緊急的問題，我們可以和客戶約定特別問題會議機制來應對此類問題的發生，使此類問題和風險得到及時的處理和解決。”
“項目交付過程中，如果存在這樣那樣的問題在項目組層面得不到及時解決，需要和客戶約定重大問題升級處理機制。”
有了明確的任務，那接下來就是需要項目組和客戶的配合問題，這才開始攘外，老張在項目例會上繼續強調，
“各項目負責人要切實地擔負起責任來，要和客戶建立點對點的溝通和問題解決機制，問題解決不了的再逐層升級解決。”
“而不是所有問題都集中到項目高層來和客戶溝通解決，這樣項目高層就成了整個項目的瓶頸，項目交付效率也就不會高。”
“在和客戶的溝通過程中一定要規範化，如何做到規範化，規範化管理客戶週報月報。”
“發送客戶界面的週報至雙方的項目實施層和管理層，是在彙報給客戶項目進度的同時也把客戶問題管理起來的方法之一。”
“使項目實施進展和問題在雙方管理層之間透明化，把責任和壓力傳遞到客戶的實施層面，推動客戶配合問題解決。”
“每週例行發送的週報不僅推動項目進展，同時還能保留項目持續運作的證據，後續客戶如果存在投訴或者罰款，我們可以有足夠的過程文檔加以應對。”
“不僅僅是週報，規範化項目全部的實施過程管理，會議紀要，書面信函，推動客戶的同時保留證據以應對未來客戶可能的投訴和非自身原因導致的延期罰款。”
“對於重大客戶問題和風險，項目組應該指定專人負責寫信，以書面信函的方式來和客戶溝通，客戶簽收的複印件保留存檔，這是國際工程項目管理的慣用手段，這樣既起到了推動客戶的作用，又相應的保留了文檔證據的作用。”
04
項目組經過上面一系列項目管理組合套路動作，快速的度過了項目的爬坡期（一般在3-6個月），進入了項目交付的平穩期。
後續逐步通過加強組織運作、項目干係人管理、提升計劃集成度、分包商管理，以及運用問題跟蹤監控機制、重大問題風險升級解決機制等手段來提升項目運作效率，實現項目高效低成本的按契約交付。
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