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又到了項目中的驗收環節了，老張正在一個個的審核客戶下發的PO採購單。
什麼是PO？英文叫Purchase Order，對於項目組來說就是客戶的採購訂單，指合同雙方就交易的細節，如交易的內容、數量、批次、交付時間、交付地點等進行約定的法律文件。
通常情況下PO由IT系統自動生成並在系統能夠中完成確認。
這是一個採購項目，客戶給的PO採購量小，採購的設備客戶按季度預測提前下PO給欣堯項目組，欣堯項目組再根據PO生成合同發貨。
貨物到到當地後保存在欣堯租用的週轉庫房，客戶根據業務發展情況下安裝指令給合作方，合作方從週轉庫房領取每次安裝所需貨物進行安裝，完成後交工程文檔同時確認收貨和初驗，最後再開票付款。
整個流程看起來很完美，老張再審視了一堆的PO後，找到了技術負責人。
“我大致看了一下這裡面的PO情況，這裡面大部分PO都沒有驗收，你把這些無法驗收的PO和各個業務模塊的負責人分析一下，看看到底是什麼問題，周例會上討論下解決方案。”
到了項目周例會的時間，老張和技術負責人把整理出來的無法驗收的PO問題在會上進行了逐一的說明。
“第一個問題就是PO數量太多、貨物混雜，客戶對我們的主體設備的採購一般半年一次，這部分可以整體到貨，整體安裝驗收不存在問題。”
“但其中的接入模塊設備採購由於受到單PO採購金額上限的限制，每個季度會出多個PO，如果涉及到其它系統的接入設備也是由類似的情況，這樣每個季度都有幾十個PO需要進行處理發貨、入庫和出庫。”
“由此帶來的第二個問題就是安裝沒有按照PO整體進行，拖延驗收回款，客戶的運作模式是先找到用戶後再去安裝設備。”
“例如簽下幾個小區或者商業樓宇的用戶的整體訂單，然後才派單安裝，安裝的設備種類完全根據客戶市場部門的具體合同，與我們項目的合同沒有對應關係，如此一來就出現很多PO對應的合同都只安裝了一部分，無法按照合同整體驗收回款。”
“慢也就算了，由於貨物分配、運輸、簽收流程環節較多，經常出現貨物丟失或多餘的情況，賬面和實物無法對上。”
“貨物從欣堯公司發貨到項目所在本地的週轉庫房，經過拆分傳遞給各個安裝合作方，安裝完成後客戶簽字才算驗收，合作方交回簽收清單給庫房沖掉其領取的貨物，按照這個流程長時間運行下去，一些問題就暴露出來了。”
“比如說，安裝計劃有變化，合作方一般不選擇退回貨物到庫房，長期積累在合作方那裡就會出現很多不安裝不驗收的存貨，當合作方有新的安裝任務他會他會首先從存貨中找物料拼湊，如果夠用就不再去欣堯的週轉庫房領取，而是消化他的一部分存貨。”
“這樣就破壞了貨物進出和沖銷的完整性，這是造成貨物混亂的根源，合作方人員變化流動也較快，工作交接中貨物交接部分不嚴格，缺少監管，造成丟失的貨物責任往往不清晰，追查不到具體的責任人。”
問題找出來了，下一步就應該是解決問題，項目組經過調研和協商，制定出初步的解決方案如下：
1）突破PO採購金額上限，減少PO數量：通過客戶經理和客戶工程採購部門和財務部門協商，單產品每季度出1-2次PO，在採購總量不變的情況下大大減少了PO的數量。
這樣不但減少了我們處理PO的複雜度，客戶側也大大減少了採購、付款等工作量，使得商務變得簡潔。
2）一些不易消化的部件單獨PO採購，減少因局部影響整體驗收的情況出現：分析以往影響整個PO驗收最多的貨物情況，發現機架、機框、子架及電纜電線等消耗比較慢。
一般一個PO的業務模塊物料已全部出貨安裝完，卻差幾個機框或電纜一直不能完成整個PO的驗收，針對這種情況跟客戶進行溝通，對機框、子架及機框內必配的公共控制單板，每半年出一個PO單獨購買。
3）工程安裝合作方側貨物問題管理：將欣堯的週轉庫房建設在資質好、合作量大、合作穩定的合作方處，入庫、出庫分貨由合作方管理人員完成。
這樣理清貨物的直接責任落實到合作方處，通過這種變化提高其責任心，促進其建立責任明確的貨物流向管理流程。
以上改進措施在項目組實施一段時間後，項目中零散的貨物管理得到了根本性的改善，基本不再有超長期的PO、貨物無主、丟失等問題，有效的控制了項目進度，項目驗收回款環節的支撐也進步明顯。
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