刚刚过去的十一黄金周里，几乎所有国家的热门景点，都会出现华人的面孔。纵使你足不出户，当打开手机刷朋友圈，也可以根据照片和定位「游遍世界」。中国市场，似乎从未像当下一样与世界这般「无缝接轨」。
如果一个品牌无法在中国市场成功，那么它也很难在其他市场长期存活。
对任何品牌来说，如果在中国获得成功，便可以让一个公司获得足够的业务规模，从而继续扩张到其他市场；同时，中国也是竞争最为残酷的市场，这样的竞争能让身处其中的公司建立更强的生存能力。
总结下，包括三星、欧莱雅、迪斯尼在内的诸多国际品牌在进入中国本土市场时，大概都少不了这三个办法：
建立本地消费者联接；
推出本地化的产品服务；
主打「全球思考、本土运作」的策略。
1. 建立本地消费者链接
克里斯安德森在连线杂志的《Web已死，Internet永生》一文中所说：
「工业革命说到底也不过是对于控制权的争夺。新技术出现，迅速传播，开花结果，然后有人垄断了它，把其他人拒之门外。」
可是科技产品如何迅速传播？尤其是在中国这样竞争激烈的市场上开花结果，似乎并非易事。因为中国市场在消费观念和用户使用习惯上，有着截然不同的特色。
举个例子，今年6月，在美国的一个高峰时期我试图用Uber打车。Uber问我是否愿意多付几倍的价格。算了一下，这就意味着会用掉几十美金。金牛男如我，当然是拒绝的。因为我已经习惯了中国的免费和补贴，即便在中国使用滴滴加价服务，最多是十几块钱。当地朋友跟我说，美国人的观念对价格其实并非那么敏感，服务好就应该多付费。但在国内，这套还是行不通的。
以前叁趣便多次以三星的本土化举措为例进行分析。
在今年9月份举行的Note8 国行版发布会上，三星电子无线事业部总裁高东真开始便用Note系列独特标识的S Pen，在手中的Galaxy Note8上写下了四个字：匠心独运。颇为中国风的字体，很自然地表达了Galaxy Note8想要以虔诚的态度和创新的科技，叩响中国市场的大门。
这种细节虽小，但却无声中缔造了与中国消费者的联接。
2. 本地化服务和产品
除了缔造消费者连接，还要升级本地化服务、做本地化的产品。
今年以来，几乎所有的手机厂商都在疯狂抢签代言人，这成了一种套路。有业内人士表示：「请代言人的竞争很激烈。这个行业都快把人签完了。」
同质化的玩法，可消费者真的买单吗？其实并非如此。
奥格威是广告业大师级人物，他在预测未来广告业的变革中提到，一定要尊重地区文化的差异进行调整。
营销学上有一个经典案例，欧莱雅。
与像可口可乐和麦当劳这种只表现出一种文化特色的西方品牌不同，欧莱雅具有法国的别致，纽约的观念，意大利的优雅，对亚洲消费者也有很强的诱惑力。当联合国教科文组织的一次会议上，当公司的CEO Owens—Jones称欧莱雅为「美的联合王国」时候，没有人表示怀疑。
比起邀请代言人，其实让消费者更关心，还是服务本身。就好像欧莱雅一样，会根据当地的需求，适合当地的文化和气候。比如，在日本的研究中心主要关注亚洲人的皮肤和发质。
再比如，三星Note8在中国市场选择和摩拜合作；三星为了在中国市场推广SAMSUNG Pay，三星除了将与微信合作推出20元-1000元不等的绑定红包，还将与京东闪付等支付渠道开展合作。三星专属管家服务也将全新升级，除包含原有的6个月优惠换屏、12个月内电池免费检测、24小时VIP专线、上门维修等服务内容，还增设了五折优惠购新S Pen等内容。这些其实都是源于对中国本土市场的洞察。
相反，此前被行业淘汰的大多数公司都有同样的错误，就是对消费者的变化不再敏感，以及大公司病拖慢了公司的自我革新速度。当公司意识到自己离消费者越来越远的时候，已经晚了。
3. 全球思考，本土运作
全球思考，本土运作，即在标准化和适应性之间找到平衡点。
总公司制定全球战略方向。全球不同市场的分公司关注当地顾客的差异。越来越多的企业都努力在全球化和本土化之间找到平衡。
可是如何去做？三星电子大中华区总裁权桂贤说：
我定义Sell out模式，就是要站在消费者的立场上去看所有的事情，要顺应市场的变化。每一个地区，每一个省，每一个城市的消费者都不一样，如果我们不进行精细化管理是达不成我们的目标。22个分公司下面，还会再更加精细的划分更小管理的地区。
就本地化来说，这是一种明智之举。
任何品牌商在制定营销方案之前，都应该好好了解不同国家消费者对产品存在何种看法以及如何使用产品。市场上，总有一些令人吃惊的结论。比如平均每个法国男人使用的化妆品是其配偶的两倍。德国和人和法国人食用的有品牌包装的意大利面条比意大利人还多。
当下，中国市场正在快速发生着变化。视频、电子商品、网购等都是中国年轻消费者的关键词。要想成功本土化，必须放弃老大心态，而不简单套用已有的成功经验，考虑中外文化差异，同时应注重于用户的消费习惯，打造全新本土化的产品和服务。
所谓本土化，并非产品的简单汉化版，而是侧重于通过多雇佣本地人参与管理、经营，多运用当地设备进行生产，而实现产品更接近本土特性。
据了解，原来三星在中国有7个分社，都是韩国人担任社长，之后变更为22个分公司，其中77％的分公司负责人都是中国人。看上去是简单的人事调整，但背后涉及的问题是，品牌商需要更多本土化的人员和合作伙伴去运作，进行精细化和本土化管理，才能「事半功倍」。
以上。要想在中国本土化立足脚，与本地消费者制造联接、本土化服务以及「全球思考、本土运作」，这三点几乎是包括三星在内的所有本土化成功的企业进军中国市场的秘笈。
他们能在中国市场成功，那么在其他市场长期存活，自然也更有希望。
—— END ——
叁趣，为好品牌讲好故事
閱讀更多 叄趣 的文章
