國家電網，一個大公司
有多大
經營區域覆蓋26個省（自治區、直轄市），覆蓋國土面積88%以上
換句話說，除了廣東、廣西、雲南、貴州、海南及內蒙古西部，其他都是國家電網的供電區域
有100多萬職工為超過11億人口提供供電服務
真是家大業大
把這上百萬人的隊伍管好、帶好
容易嗎
管人，從來都是個大問題
原因，你知道的
今天，《國家電網》雜誌邀請了國家電網公司人資部副主任董雙武，請他談談國家電網如何選人用人
《國家電網》：
近年來涉及電力的改革措施不斷出臺。公司制改制、工商業降電價、增量配電業務放開、取消外資投資電網股比⋯⋯在這樣的背景下，公司推進“三項制度”改革有怎樣的歷史必然性和現實必要性？
董雙武：
近年來，公司持續推進現代企業人力資源管理體系建設，各單位在市場化用工和分配機制建設方面開展了很多有益探索和實踐，“三項制度”改革取得積極成效。但是，內外部形勢的不斷變化，要求我們繼續深入推進“三項制度”改革。
是落實中央決策部署的必然要求。黨中央、國務院對“三項制度”改革工作多次作出重要指示批示，國資委陸續出臺多項文件，將“三項制度”改革作為貫穿國有企業改革的一條主線，中央企業作為國有經濟命脈，理應承擔起與其本身相適應的責任和使命。
是適應內外部環境變化的必要舉措。國家經濟已經從高速增長期轉向中高速增長，傳統行業產能過剩、產業結構亟需調整，市場化將是國有企業必須面對的問題。企業作為參與市場競爭的主體，在競爭中面臨被淘汰的風險，必須引入市場化、契約化競爭激勵機制，快速響應內外部環境的變化。
是破除發展羈絆、增強內驅動力的現實需要。“大雲物移智”、分佈式電源、5G通信和儲能、“互聯網+”等新技術日新月異，增量配售電試點推進、售電市場放開，電網企業面臨前所未有的機遇和挑戰，迫切需要破除、揚棄僵化的管理思維和方式，借改革東風，激發企業內生動力。
《國家電網》：
公司推進“三項制度”改革有哪些難點？
董雙武：
“三項制度”改革需要打破原有體制和思想認識，觸及員工的切身利益，改革具有系統性、長期性、艱鉅性。
在體制機制方面，一是企業內部法人治理結構還不完善，“三會”的內部決策機制尚未健全。二是內部管理流程不暢，部門與專業間協同性較差，運行效率不高，職責缺位、越位問題並存。三是激勵約束效應未有效發揮，全員量化考核的體系還需進一步完善，中長期激勵機制還未完全建立。
在思想認識層面，一是各層級領導幹部對改革重要性、必要性和緊迫性的認知不夠，求穩怕亂的思想依然存在，在改革面前持觀望態度，不敢動真碰硬。二是市場意識、成本意識和效率意識相對薄弱，鐵飯碗、大鍋飯等傳統思維依然根深蒂固，習慣於“要”而不是“掙”。
在改革推進層面，一是傳統的計劃管控模式靈活性不足，審批環節多、鏈條長，效率低。二是制度執行不到位，部分單位缺少主動思考，存在被動接受指令與等靠要的思想，盲目照抄照搬，未能結合實際，細化落地措施。
《國家電網》：
公司推進“三項制度”改革，總的原則要求是什麼？
董雙武：
推進“三項制度”改革，要堅持企業與員工共同發展的原則，實現企業與員工的雙贏和可持續發展。要堅持市場化、契約化方向，維護公正公平、多勞多得的分配原則，堅信業績是幹出來、工資是掙出來的。要堅持分級分類與積極穩妥的原則，確保改革的步伐堅實有力，行穩致遠，取得實效。
《國家電網》：
人資部開展了哪些頂層設計工作？
董雙武：
公司主要領導在今年3月公司人資工作會上，對“三項制度”改革工作進行了重點安排。
按照公司黨組指示精神，人資部將“三項制度”改革列為公司2018年人力資源重點工作，全方位、多角度開展調研，系統瞭解幹部員工對“三項制度”改革的真實訴求。
根據調研成果，公司下發《關於全面推進“三項制度”改革工作的通知》，從抓好高端崗位、優化用工制度、強化薪酬激勵3個方面提出12項重點任務，明確各單位既是“三項制度”改革責任主體，又是執行主體，因企制宜，分類施策，全面推進，重點突破，務求實效。
《國家電網》：
公司推進“三項制度”改革，將採取哪些具體舉措？
董雙武：
“三項制度”改革的實質是人力資源的市場化改革。今年公司要在市場化勞動用工和收入分配機制上求突破，逐步實現管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。
在管理人員能上能下方面，積極在市場化單位開展崗位管理去行政化、聘任管理契約化；在管理、技術和重要技能崗位，推行雙向選擇、公開競聘上崗方式選拔人員；拓寬職業發展通道，完善管理和業務兩個方面的崗位序列與職務、職級、職稱序列的有機銜接。
在員工能進能出方面，加強勞動合同管理，強化契約意識和合同過程管理；促進人員合理流動，注重發揮內部人力資源市場作用，在不同組織單元之間進行人才支持和互補；規範退出管理，對觸碰紅線的人員，嚴格按照相關規定執行；加強業務外包管理，逐步通過“用工”方式替代“用人”需求；創新人才引進方式，簡化社會招聘流程，解決高端、緊缺、新興業務發展的人才需求。
在收入能增能減方面，完善績效管理體系，注重效益效率導向，因企制宜、分類施策；健全工資總額決定機制，建立與效益同向升降的工資總額核定機制，單獨核定“重大科研貢獻獎勵”和“高精尖人才引進”專項工資；加大內部分配激勵導向，工資總額二次分配向關鍵崗位、高端人才、生產一線傾斜，堅持多勞多得，合理拉開收入差距，研究開展虛擬股權、虛擬分紅權激勵試點，實施工資總額包乾，減人不減資。
《國家電網》：
“三項制度”改革是一個綜合系統工程，涉及多個部門，多個專業，如何形成改革合力？
董雙武：
一是加強黨的領導，發揮各級黨組織的作用。明確各單位主要負責人是第一責任人，充分發揮主要負責人的組織領導作用，從更高層面、全局視角去思考“三項制度”改革，從企業戰略、發展規劃等方面去擬定改革的重點和突破點，形成“全局一盤棋”的改革方案。
二是建立協同機制，發揮各部門的作用。各單位要成立“三項制度”改革專項工作組，形成由人資部牽頭，各部門協同配合的工作機制，從政治引領、政策支撐、法律諮詢、監督檢查、民主決策等方面建立分工明確、職責清晰、環環相扣、層層傳遞的“責任鏈”。
三是加強過程管控，發揮溝通交流的作用。開展定期通報和督導，通過內部通報專刊、工作例會、現場會、新聞宣傳等形式，加強各單位、部門之間的工作溝通和經驗交流，也可以就橫向協同、縱向貫通方面產生的典型問題，通過更高層面給予協調解決。
《國家電網》：
公司體量大、人員多，系統各單位如何根據自身實際開展改革？
董雙武：
各單位可根據企業定位，以問題為導向，因地制宜、分類施策開展“三項制度”改革工作。
供電類企業在優化組織機構的基礎上，著力“盤活存量、減員增效”；金融企業重點優化體制機制改革，堅持“面向主業、產融結合、以融促產、協調發展”的方針，建立符合金融業務特點的組織模式和運行機制。
市場化產業單位重點專注高附加值業務，根據市場需求變化及時調整產品結構，優化研發、生產、銷售等業務機構，積極開展智能製造，有序退出低附加值業務。
專業公司、科研教培、非市場化單位要發揮科研和專業優勢力量，在創新實踐和推進科技成果應用等方面重點突破，做好電網建設運行、管理諮詢、技術支持、員工培訓、新聞傳播等支撐服務。
《國家電網》：
自上而下、自下而上或是兩者結合，您認為哪種方式更適合公司改革的需要？
董雙武：
改革需要按自上而下和自下而上相結合的方式開展。
針對共性問題，可以通過簡政放權或頂層設計解決的問題，自上而下來做；對於差異性的問題，則需要各單位根據實際情況，在國家政策和公司制度框架範圍內，自下而上積極探索和創新。
在創新突破過程中，對於需要總部政策支持的，也可以採取“一事一議”的方式報批。
總之，“三項制度”改革不是目的而是手段。通過切實有效的改革舉措進一步激發企業組織和員工的活力，為社會創造更大價值，更好服務經濟社會發展。
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