充分發揮業態優勢，要敢於去買
調研 | 張揚 唐靖茹 黃嘯
撰寫 | 唐靖茹
在監管層“脫虛向實”的指引下，“消費金融場景化”成為業內共識，如何挖掘優質場景是眾多消費金融從業者正在思考的難題。
現代消費品中，汽車因其市場規模巨大、登記制度完善、場景延伸多樣而受到消費金融行業熱捧。近年來，以融資租賃模式打出的“汽車新零售”產品，憑藉首付低、申請便捷、用車方式靈活等特點，成為汽車金融創新典範，頗受關注。
汽車交易線上滲透率低、服務屬性強，以汽車交易帶動汽車金融，銜接自然流暢，似乎是汽車金融最好的選擇。對此，建元資本董事長王煒有著不一樣的看法。
出行場景潛力巨大，差異化競爭體現優勢
“融資租賃沒有將自己業態和工具的優勢發揮出來，而用自己的短處去迎合市場，與銀行比類信貸業務，這是不對的。“王煒表示，充分發揮融資租賃的業態優勢，進行差異化競爭，恰恰是最重要的。
在建元的戰略規劃中，交易場景屬於融資部分，一定要佔領，而租賃部分的出行場景也要認真佈局發力，如今出行場景中又以網約車和分時租賃最具活力。
網約車場景中，C端司機具有駕駛能力，通過網約車資質審核，希望通過融資租賃購買一臺車，自己開展經營活動，與通常理解的C端消費者購車存在差異。建元可以憑藉融資租賃公司的身份自持車輛，租給願意從事網約車的司機，而限於政策原因，銀行和廠商金融均無法實現。
分時租賃場景中，採購品質較好、續航里程較長的新能源車型，租賃給經營性的分時租賃公司，在快充基礎設施完備的城市進行投放。分時租賃公司負責車隊運維，而無需為採買資金不足發愁；建元只需延伸輕度的車隊管理能力，而不必進行大規模的人員管理。雙方進行優勢互補，實現共贏，預計今年將投放逾2萬臺。
風控能力紮實，聯合貸款效率更高
無論是結合交易場景還是出行場景，背後支撐業務開展的都是核心的金融風控能力。王煒出身銀行，把握風控十分嚴謹，對如何將風控能力延伸成全流程業務能力有獨到見解。
首先，渠道風險仍然是汽車金融風險中的重要方面。因此，建元資本堅持迴歸主渠道、服務主渠道，以國產品牌4S店新車為主攻戰場。從交易、金融到用車，形成閉環，將團伙欺詐風險降到最低。
再者，加強信用審核能力，以及從租前延伸到租中、租後全流程的資產管理能力。建元資本是全國8000餘家融資租賃公司中首家直連央行個人徵信的公司，在行業粗放生長階段便專注構建核心風控能力，打磨評分卡系統，並將進一步引入金融科技，讓業務經驗進一步流程化和完整化，甚至可以向銀行及非銀機構輸出垂直場景的風險技術能力。
最後，形成核心的全流程風險管理能力後，不僅可以增強渠道能力和產品差異化能力，還能夠與更大的資金方進行合作，包括各類金融租賃公司、資產管理公司、城商行、農商行等採用“聯合貸款”的形式，由建元進行基礎管理，先行放款，再以T+0的效率進行資金置換，直接在資方的資產負債表中形成資產，能夠擺脫低效率的資金週轉模式，向輕資產、輕資本的平臺模式過渡。
近期，愛分析專訪建元資本董事長王煒，就汽車金融行業動態與建元資本的業務發展情況進行了深入交流，部分精彩內容與讀者分享。
對公業務先行，堅定零售業務去中間化
愛分析：建元資本成立至今的發展歷程是怎樣的？
王煒：我們2014年成立，成立之初就是希望能真正的在中國，尤其是C端業務上做起來。公司金融也要做，零售金融更是未來的主體。
從策略選擇上來講，我們先從對公開始，因為我也想當年就能夠盈利，也有這樣的期待。零售金融一上來就是拉團隊、開系統、鋪渠道，在損益上肯定是有壓力的。
2015年，我們零售端開始準備做風控系統，做區域市場，但是對公業務先行，基本上我們當年開業，當年盈利也是集中在對公業務上，服務於我們這個行業的，給經銷商渠道的融資。我們首先是給經銷商集團比較穩健地提供設施，每個4S店都是很花錢的，試乘試駕車等等沉澱起來。這種中長期的資本性支出，我們給他提供融資，這樣在整個的經銷商群體的負債結構中扮演了一個很好的補充角色。風險也把握得好，盈利也可以。
但是2015年宏觀經濟形勢不好，對公風險高企，形成了to B的金融資產轉出困難，導致我們轉出不了金融資產，就只能持有到期，資金需要高週轉才能高獲利，很麻煩。所以2015年是個分水嶺。零售金融背後都是更大的金融機構，都是看中了零售的分散、標準化，基於消費的汽車金融風險度又很低，所以願意做這個。
這種狀況下，我們就開始轉變，2016年對公業務就基本上不怎麼做了，現在主要做全國零售，這也符合公司的定位和初衷，本來就是當時的路徑選擇，希望對公養零售，批發零售結合起來，稱之為批零聯動。從2016年起就開始搭建零售金融。
在這個過程中，還是從初期的自己嘗試在某些區域市場的直營，到自己去獲得一些併購合資子公司的方式，在市場中展開直營業務。
到今天為止，我們更堅定了這一點，我們也去住去中間化，這個行業目前是to B再to C，通過to B再找到終端零售業務，找到個人客戶。B就是這些擁有交易場景的4S店、二手車市場、或者是汽貿，傳統線下的零售場景，中間再加上B， to B to B再to C那就不對了。
愛分析：消費類的直租成熟度如何？
王煒：消費類的直租現在不成熟。
現在如果把自主品牌往城鎮化的市場裡去切的話，會發現這種掛牌租賃對於消費者來說是第一輛車，就像當年幾大件剛進入家庭一樣，他們是稀罕的，希望登記在自己名下。
不僅僅是直租，不僅僅體現在登記問題上，更重要的是設置殘值。真正的lease，針對消費者的這種產品，恰恰能夠與4S店這種銷售主流的銷售端產生差異化。融資租賃想要認認真真展現出自己的工具和業態的優勢，要敢於去買，買了之後再把它設計成有殘值的產品，理論上來講是能促進行業發展的，廠商也會樂於接受。
愛分析：建元選擇的渠道主要是哪些？
王煒：自主品牌的多一些，合資、自主品牌的通常大眾車型，然後目前往下沉的比較多。廠商的主渠道產品，但凡市場上以4S店的方式來授權經營，這些地方確實能夠規避渠道風險。
能力建設與行業深度結合，延伸車隊輕度管理
愛分析：場景方面建元將如何佈局？
王煒：我們現在簽了滴滴在十幾個城市裡的大資管公司，開展戰略合作。
攜程這種線上OTA天然也有流量，攜程入股一嗨，自己也要成立一個租賃集團，但是它依然是線上，線下不擁有車輛，這就是一個商業生態和分工。滴滴、攜程的租車，無論是分時還是網約兩個業態，一個就是自駕，一個是代駕。自己刷、自己開，那就是分時，包括這些長短租的車輛。假設攜程上訂機票的客戶想在哪個地方要一臺車租兩天，那是自駕業態。代駕業態就是有司機的，跟網約的結合。
當然這對我們要求是要延展一些能力，雖然不是完整的車隊管理能力，跟原來管理金融資產不同，因為畢竟是你名下的車，年檢、違章，還有一些車輛的必要保養，可能需要提示，需要去辦理，等等這些需要一些輕度的車隊管理能力，這些我們也在打造和延展出來。
所以融資租賃公司邊界越來越模糊，只要是信用的銷售方式，收租金的，都天然地具備金融機構的特點。因為要核定交易對手方的個人或者企業具備不具備信用風險。我接下來堅決不會把自己單純地放成一個金融機構，所以我們無論是業務場景，工作深入度，還包括股東資源的嫁接上，都深深得跟行業結合。把自己單純地歸為一個好的金融代理機構，沒有任何前途。
愛分析：分時租賃車隊規模增長情況如何？
王煒：還沒那麼快。分時租賃如果是新能源的話，牽扯到補貼的情況下，都是上半年補貼政策不明確。這是個政策市，所以大家在等，自己的產品如何定價不知道，所以下半年的時候一明確，大家又得趕到今年必須得把銷量完成掉，要不然等到明年補貼在退坡，所以是這樣的一個狀態。
但是現在很多分時租賃已經不拘於考慮新能源的分時租賃運營，那就相當於一個二元二次的方程式，不確定的維度增加了，充電停車位還有運維都增加了。
很多人現在都以新能源開城，但事實上在車隊裡組合了更多的油車，油車似乎就相對容易一些，因為油車運營效率高。當然對我們來講，新能源要實現2萬多臺量。
合作創新快速拓展，基礎能力無懼考驗
愛分析：您如何看待新能源汽車市場？
王煒：在出行市場，新能源未來會扮演一個積極的角色。
目前以補貼為主的情況下，牌照價格不算很高。沒有這些驅動的話，C端個人現在難以起來。一年將近3000萬輛的新車，迄今為止去年只有70多萬輛，不到80萬輛的新能源，新能源裡邊公交物流特種車輛佔了不少。
所以真正的乘用車還是有一半以上的量，但是乘用車都是給了各種各樣的租賃新興業態，分時租賃等，還是B端業務。但恰恰如此，我認為新能源的方向是肯定在的，未來一年有三兩百萬輛的新能源車輛，我絕對堅信不疑，能源安全是最重要的。
愛分析：建元目前的團隊規模有多大？
王煒：我們現在300個人左右，中後臺現在有一百多個，前臺有200多，接下來會快速擴展前臺。
因為我們現在明確，要去掉中間環節，就集中在重點的區位市場，用自己的分子公司踏踏實實給做實。
所以也是在河南，我們率先地當年就通過合資，收購了一個一百多人的團隊。類似這樣的模板，我們在各個省都開始展開。有些是自建分公司的形式，有些是跟經銷商集團的合資，有些是以經銷商汽車銷售公司的形式存在的，有些是以建元融資租賃，比如河南分公司形式存在，有些是以子公司形式存在，比如河南新建元，山西鑫建元，都是這樣的方式。
因為設置分支機構的時候，也遇到政策縮緊了。融資租賃這種方式不影響我們業務展開，以這個為載體，我們就在終端分子公司上去承載基礎業務，因為有200號人，把省裡的這種銷售場景給掃遍了。還有一種是比如跟一汽豐田展開合作，把當地的網絡能夠跟進和服務好的，我們也導入了一些東西。
另外，我們從今年開始，已經開始批量採買車輛，創造性的有幾千臺車，這樣讓他們帶點車，去給那些汽貿提供。過去汽貿需要庫存融資，融資租賃的特點是以融物代替融資，把車給他們鋪到，拓展出我們的網絡來，於是他們負責網絡開拓和維護，讓它產生出生產力。
這些是交易場景，就來自於融資類業務，至於接下來比如在鄭州，上一千臺網約車的車隊運營和管理，如果分子公司可行就交給他們來做，不行就還是以一家租賃公司的形式來運營。我們現在按這種方式來做，所以團隊估計很快就能夠擴展地更快一些。
愛分析：建元資本未來的戰略方向是怎樣的？
王煒：從公司組建之初，股東方就全是來自於產業資源，我們後續還會堅持這個方向。今年整個大環境不好，但是我覺得整個危中有機，我們把增資到位，把後續的戰略融資年底前結束掉，沿著我們的幾個方向，第一，有自營業務，融資類業務就是資產管理方向，來考慮我們自身，驗證出來能力。
第二，有信用結構的保證，有交易結構的保障，讓背後的資金方放心去做，通過我們來實現輕資本、輕資產的雙擎。當然在種種方面，就在於要用自己的力量在各個核心城市，一線城市、新一線城市，要自持一些出行車隊，這樣來走起來，參與到出行市場裡面，有汽車金融應用場景。
第三，這兩個業務都是基礎業務，但是它錘鍊的是金融科技的能力。我們基本上就圍繞著這三個方向去全力實施。
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