外行管內行在國內看來蠻稀奇的。但是在國外是很普遍的。有個崗位叫美術總監。國內對這個崗位的要求都是作品必須獲得過什麼獎。但是在國外，美術總監是不需要會畫畫的。會管理就行了。國外會畫畫的那個崗位叫主美。他是負責給作品定下基調和標杆，然後底下的人照著他的標準畫的。所以專業線和管理線本來就是分開的。做管理不需要懂專業。上級不是為你解決問題的，是為你提供資源的。能理解這句話就能理解外行應該怎麼管內行了
我帶新媒體部的時候是我第一次接觸新媒體。而且領導也是因為微信閱讀量不佳才把新媒體部交給我。從你們的角度來看就是我也不懂新媒體，底下的人也不懂新媒體了。但我接受新媒體部3個月。我們的閱讀量翻3倍。最高閱讀量翻4倍。不需要懂專業的。懂管理就行了。
接手後我發現第一是士氣低落，因為達不到董事長對於閱讀量的要求。而且董事長要求必須發公司相關的內容。然後他們就抱怨沒人願意看這種東西，要閱讀量就必須發新鮮的好玩的。大家才願意看。第二是由於大家覺得任務完不成，所以大家都是做到哪兒是哪兒，做一天和尚敲一天鐘。這是我進入新媒體部後第一次會議上的印象。
然後我做了幾件事情。
第一，我相信我們不會每一篇都沒人看的。我要求找出我們已經發布的微信中，閱讀量高的幾篇，找共性。第二，通過共性做出用戶畫像，找出我們的訂閱號的閱讀人群，第三，鎖定我們的閱讀人群后，猜測這樣的人喜歡讀什麼文章，然後做實驗證明我們的猜測。第四，不和董事長作對，既然要求發公司相關，我們就必須發公司相關。但可以把容易增加閱讀量的材料的最後，加上一點公司相關信息，做到內容相關且內容有趣。第五，標題上做文章。以上是內容層面。
第二是制度建設。每天早上10點晨會。每個人都要帶著今天自己認為好的，材料進會議室，沒有選題的就不用來開會了。然後大家在會上確定今天發佈的內容和標題。第二，做週報和月報。分析我們發出的文章哪個是閱讀量高的，分析他高的原因。第三，申請經費，當我們的閱讀量突破5000、1W這樣的整數時，有經費獎勵。而且我們是每天早上確定今天的發佈內容。如果誰的提議被採納，最後閱讀量高，獎金歸他獨享（雖然最後大得獎的都會發紅包把獎金又分出來）。
第三心態建設。如果昨天的閱讀量高，晨會上一定要大肆宣揚，提高士氣。如果週報出來，整體進步了，繼續大肆慶祝。拿到獎金，大肆慶祝。如果退步了怎麼辦？很好，我們又有新的分析材料來知道哪些文章不受歡迎，哪些類型讀者看的太多進入倦怠期了。我們多發現了一個坑。這樣很好。
然後，我們的閱讀量就起飛了。整個過程我沒有給任何專業指導和意見。因為我也是外行人。但只要通過總結、學習、鼓勵。很快整個團隊的感覺就起來了。每次出現閱讀量突破就是關鍵事件啊。一定要表揚，鼓勵，功夫做足。讓選題的人發言。說說自己怎麼會這麼有眼光選了這麼好一個題目。讓文案發言說說是怎麼編排的。讓UI說說自己是怎麼配圖的。每次有增長就是一個慶功會。不管增長多少。然後就會發現我們幾乎天天在慶祝。
期間當然會有發佈的文章沒人看的情況。淡化他。兩三句話帶過。看來讀者的胃口又變了啊。這個話題不受歡迎了啊。所以我們今天來點什麼不一樣的呢？進入正向話題。不要在失敗上花太多時間。 週期的話閱讀量的改變基本上在我進入部門一個星期後就已經出來了。
然後還有一個工作是我自己做的。就是每次閱讀量獲得整數突破。馬上截圖給董事長，發微信跟他說。董事長，我們微信突破XXX了。然後董事長髮現閱讀量一直在長也就不再選題上跟我們多計較了。之前董事長總是干涉選題也是因為我們自己選的題目也沒有閱讀量啊。所以他才覺得還不如用他的選題。
先做出成績再和董事長討價還價。讓他允許我們把選題的尺度慢慢放開。而不是一開始就抱怨董事長不給我們發有閱讀量的題目
論寫文章，我不如文章。論圖片我不如UI，論哪些話題可以吸引閱讀量，我不如他們90後敏感。但我也不需要比他們更強啊。我會用他們就行啦。這就是我的管理理念——外行人管內行人。
我能在董事長面前申請經費，和讓董事長慢慢不再幹涉微信選題。這是我做得到而他們做不到的。這就是前面說的管理是提供資源的，不是解決問題的。
而且管理應該是一個越管越輕鬆的事情。後期我就不需要管新媒體部了。因為每天10點開例會，大家都知道了。例會怎麼主持，什麼流程大家也都知道了。一開始是我主持，然後是大家輪流主持我旁聽，再後來我就不去例會了。反正大家知道怎麼玩了，我在不在一樣嘛。每週三是先分析週報再進行常規例會。如果有突破要怎麼慶祝，怎麼帶動情緒，他們90後比我更擅長。
後來就只需要把週報和月報發我郵箱就夠了。有好消息了QQ上告訴我一下就行了。要申請經費了告訴我一下就行了。你們自己玩，我還有自己的部門要管啊。
道德經說： 太上，下知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之。做管理的最高境界是讓下屬知道有你這麼一個人存在就行了。他們甚至不知道你是幹什麼的，工作中也不需要你。這就對了，這就叫下知有之。
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