當下創新、創業、創客化日益成為職場熱門關鍵詞，與前一個時期管理界對執行力的熱捧形成鮮明對照。
如果這也算是一種“顛覆”，那麼與其說這是管理者對執行不力的失望，不如說是出於自己決策導向不明的無奈。
聯想到《貞觀政要》中所提及的類似於“執行不力與決策導向不明哪個危害大”的唐太宗之問，我們不難從中受到有益的啟示。
高壓執行式的管理必須轉型
作為對貞觀之治“翔實記錄”的重要文獻《貞觀政要》，其《論政體》中記載了唐太宗的一段問話：“或君亂於上，臣治於下；或臣亂於下，君治於上。二者苟逢，何者為甚？”
用商業語言來解讀，他問的就是“執行不力與決策導向不明哪個危害大”。
時任“特進”職位的魏徵回答很明確：決策導向不明的危害更大。
這原本沒有什麼懸念，問題在於，唐太宗此時已經出現了政務倦意，對立國之後的新常態頗不耐煩，這才是值得叩問的。
當初，在經濟高速發展中完成創業的草莽英雄們在偶然的成功中自以為獲得了商場制勝的不二法門，將接下來的攻城略地的任務分派於執行層面，信心滿滿。應當承認，以國內市場之大以及改革賦予企業的經營自主權，只要執行層面能夠充分複製，規模擴張就有足夠的空間。
換句話說，同質化的競爭的確取決於執行力的比拼，於是，有關執行力的書籍受到管理者的青睞，企業內部多傾向於以高壓手段強調“執行力”。然而，消費者的選擇不可能屢屢被企業執行力鎖定，就連管理者自己也看到產品和服務轉型升級的必要。
當經濟增長被迫從“野蠻式”轉向和諧發展時，同質化的競爭難免力不從心。於是，“執行不力與決策導向不明哪個危害大”這個“唐太宗之問”便是一個必須認真思考的問題。
按照唐太宗的如意算盤，即使自己的決策有欠缺，只要執行得力，照樣應當坐享其成。這種想法目前在企業一些管理者的頭腦中依然存在：凡是經營開拓受阻，那一定是執行出了問題。不是換人就是進一步向執行層面施壓，名曰“嚴格管理”。殊不知在新常態中，執行紅利的挖掘已經到了一個臨界點。
當年，魏徵為了規勸唐太宗怠政的苗頭，警告他說：“君心治，則照見下非。誅一勸百，誰敢不畏威盡力？若昏暴於上，忠諫不從，雖百里奚、伍子胥之在虞、吳，不救其禍，敗亡亦繼。”
那意思是說，決策層如果不能按照客觀規律辦事，執行層面即使發現了轉型契機，決策層依然我行我素，那麼即使像百里奚、伍子胥那樣的時代精英，在虞、吳這樣的團隊中也無法扭轉乾坤。
其實，在百里奚、伍子胥發揮時代精英作用時，實際上也起到了一定程度的決策作用。而“執行不力與決策導向不明哪個危害大”問題的提出，恰恰存在著一個預設的邏輯陷阱：決策應該交由領導者去做，下屬的任務只是執行。這就人為地將執行不力與導向不明分離了開來，在執行與決策之間設置了一道難以逾越的鴻溝。
在農業社會乃至工業社會前期，“勞心者治人，勞力者治於人”似乎是一種天然的社會分工。但是在知識經濟信息社會就不一樣了，越是強調執行力，越是說明轉型勢在必行。與其說轉型需要從決策層面做起，不如說需要丟掉依靠執行就能變通式“補天”的僥倖心理，否則當領導力不足、決策能力成為瓶頸時，執行越用力將越糟糕。
創新升級，執行層面呼喚炮火
越來越多的事實證明，執行與決策的統一已經成為知識經濟的一個重要特徵，這就要求傳統的企業的管理文化必須轉型。
然而，有研究者認為，決策與執行的統一體應當是“領導”。如果將這一說法理解成權利與義務的統一，避免將義務推給執行層面，那是正確的。但是如果將已經下放的執行權收回，則可能是一種倒退，應當防止一種傾向掩蓋另一種傾向。而創新升級所需要的轉型，則是在執行與決策的統一中體現出更多的參與，主要是一線參與。
對於大多數傳統企業來說，儘管不是都需要去組織用戶參與、“粉絲”參與，但是像華為集團那樣，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”則是必要的。讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，本質上就是執行與決策的統一。
在這一點上，唐太宗頗有先見之明。他認為，隋王朝的迅速瓦解並不能完全歸咎於隋煬帝無道，執行層面沒有盡到應有的責任也是重要的原因：“君臣如此，何得不敗？”在他看來，假如執行層面根據實際情況對決策者敢於直言，而不是“惟行諂佞，苟求悅譽”，隋王朝就不至於那麼輕易地被取而代之。這種認知就包含著將執行與決策統一於執行層面的樸素內核，只不過在嚴格的等級關係中很難做得到。
當然，將執行與決策統一於執行層面，並非完全是因為今天的管理者會比封建君主更開明，而是出於信息時代知識更新加快的現實要求。隨著網絡技術的普及，員工知道的信息比企業知道的還快。他第一時間知道了用戶的需求，而管理者未必知道。對於執行層面而言，正如第一屆黑客大會發起人、美國的凱文·凱利教授在《失控》一書中所說，沒有一個上級可以去聽你（底層員工）的訴求，因為這個上級（或者中心）根本沒法給你下達一個正確的指令。假如執行層面仍然像過去那樣，接到上級指令後才採取行動，那既是對自己不負責任，也是對企業不負責任。這時候，管理者的開明無疑是必不可少的條件，需要對呼喚炮火的一線給予必要的支持，讓管理迴歸服務的本真。
在資本強勢、管理者強勢的情況下，假如走不出“我的地盤我做主的”行為慣性，那也很難在執行層面呼喚炮火中完成創新升級的任務。正如厲以寧先生在2014年年底所指出的那樣：利潤為物質資本投入者所有，而人力資本投入者只能夠從成本中工資部分取得自己的報酬，這並不合理。
也就是說，執行層面能夠獲得預期的創新升級效果，需要有新的產權激勵制度保證，以便“把人力資本的激情和物質資本投入激情都調動起來。”否則，“執行不力與決策導向不明哪個危害大”的問題就會演變成分配不公的博弈。
唐太宗取得政權初期曾說：“正主任邪臣，不能致理；正臣事邪主，亦不能致理。惟君臣相遇，有同魚水，則海內可安。”在今天，“君臣相遇”的可靠保證，就是厲以寧先生所謂新的產權激勵制度的形成。
創客經濟，對員工要“以國士待之”
將執行與決策統一於執行層面無疑對員工的素質提出了更高的要求，需要更多的“班長將軍”；員工創客化將成為一種重要趨勢。由此帶來的問題是，到哪裡去找那麼多班長將軍？怎樣實現員工創客化？類似的問題不解決，將執行與決策統一於執行層面不是“趕鴨子上架”就會由轉型引發新的一輪裁員潮。這同樣需要管理者轉變觀念，按照《貞觀政要》中魏徵的說法，以“國士”待之，就能得“國士之忠”。
貞觀十一年，唐太宗同大臣談到春秋時期衛國一個名叫弘演的大夫時感嘆說：“今覓此人，恐不可得。”弘演作為封建社會忠君的典範雖然與執行或者決策沒有太大的關係，但是作為主政者心目中的理想人物，渴求則是一樣的。魏徵聽出了其弦外之音，立即對答道：君主以眾人對待大臣，大臣就會以眾人的態度回報君主，以國士待之，方可得到國士之忠的回報。也就是說，管理者能不能得到理想的人才，“在君禮之而已，亦何謂無人焉？”正如我們身邊並不缺少美，缺少的是發現一樣，管理者身邊並不缺少人才，缺少的是發現。況且創新並非一定是科技領域的重大發現，能夠用叉車開啟啤酒瓶甚至穿針引線的工人同樣也能創新，也是人才，關鍵在於管理者要善於感召、培養與任用。
在今天看來，魏徵的這番話頗有一定的方法論意義，可以部分解答當今業界為什麼出不了喬布斯之類的問題。對於企業而言，“眾人”對應於一般員工，“國士”則對應於一流人才。不過這需要我們從更加積極的意義來理解，超越“眾人”、“國士”之間那道不可逾越的鴻溝，像新東方集團在教育中“對每一個學生如同對一代中國青年”那樣，將理想主義落到實處。反過來說，對整個中國一代青年也應當像對每一個人一樣，不能抽象肯定具體否定。當然，新東方的這種理想主義主要針對的是客戶，而執行與決策的統一則要求管理者將這種對待客戶的態度用在員工身上：只要能夠像對待人才那樣對待每一位員工，就有望在每一位員工那裡得到人才般回報。
應當看到，將執行與決策統一於執行層面的確存在著一個員工對企業是否忠誠的問題。這涉及到企業創新團隊的相對穩定性，不能把員工創客化理解成員工的流動性更大，否則由執行層面呼喚炮火的“決策”可能只注意當期效果，同樣不利於企業創新能力的積累。有資料表明，中國員工企業忠誠度存在著不斷下降的傾向，解決好員工創客化與忠誠度之間的矛盾不容忽視。這需要管理者從走出“執行不力與決策導向不明哪個危害大”背後“誰說了算”糾結，變僱傭關係為同盟關係，讓市場、用戶說了算。同時需要管理者放棄用購買執行力的成本獲得創新奇效的僥倖心理。需要將新的產權激勵制度建立在新的管理理念基礎之上，形成理念自覺，堅定信念。
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