除了可观的市场存量之外，中国城镇化速度的持续快速增长、地产商的介入和智能家居的创新也都在推动房屋租赁市场的爆发。
而在另一方面，包括农村进城务工人员、城市下岗人员和兼职的异地在校大学生等在内的这类“新市民”，人口总量也达到了约4亿。
这个背景，冰冷的一面是万亿千亿的市场数字，稍微有些温度的是那些新市民们在城镇化过程中所遭遇的迷茫感和疏离感正在愈演愈强。
长租公寓品牌安歆公寓正在通过解决那些刚刚踏入社会，从基层开始打拼的年轻人们的住宿问题，来向他们传递所在城市的温度。
创始人徐早霞曾做过很长一段时间的护士和护士长的工作，这使她将医院最高标准的服务移植到了公寓管理过程中。
她说安歆公寓绝不仅仅只是提供一张床，而是提供一种有温度的生活。她说她从来不知道自己的安歆公寓到底有多少间房，但是她知道一共有多少张床。
在有声Voice对安歆公寓的采访中，徐早霞面面俱到，就安歆公寓所选择的群体、床位管理理念和长租公寓行业的一些标准化问题展开了集中回答，有声Voice以第一人称的角度来做复述，希望能对行业参与者和观察者带去一些思考。
为什么选择做长租公寓
我07年开始创业，当时应该是这个行业的萌芽阶段，当时我做的是求职旅社，是为所有到大城市打拼的年轻人提供临时性的住所，当时正处于中国高校扩招阶段，找工作其实是特别难的。
到了2010年以后，我们发现中国第一产业在萎缩，第二产业在升级和转型，第三产业如物业、金融业，包括像淘宝、京东这样的公司带动物流业迅速发展，催生了很多新的行业、新的岗位，找工作不是一件难事了。
但我们发现一个有趣的现象，企业招人变得很难了。
我们有一个数据分析，来源于我们的服务客户，服务业一年的人员流动率110%，相当于说，你公司的员工，经过一年全部换了，人才对企业的要求变高了，他就要求你包住宿，尤其是收入3000-8000的这部分人群，他们无力去承担一线城市的高租金。
那么企业高速成长必须要有人才的支撑，企业为了招到人留住人，就以包吃包住的方式去作为招聘的利器。
市场需求决定了安歆的转型和升级，我们希望提供的是雪中送炭的产品和服务，而不是锦上添花的产品。
安歆公寓从来不把我们服务的客户称之为蓝领，我们服务的更多的是刚刚踏入社会，从基层开始打拼的年轻人。年轻人初到一个大城市，需要一个落脚地，我们安歆就是给他们提供这样的服务。
随着业务的推进，我们发现酒店、餐饮、新起的移动互联网、分享经济、教育培训、金融服务业等行业面临着严峻的基层员工招聘、管理问题。
通常，这些企业解决员工住宿问题有三种形式。
第一种是租赁小区物业然后进行简单改造作为员工宿舍，这就是平常所说的“群租房”，弊端就是安全问题，除了给小区居民带来不少安全隐患，甚至产生扰民问题还会造成企业员工自身的安全问题；
第二种是社会化员工宿舍，通过租赁商业物业，根据宿舍管理的特点进行专业改造及专业管理；
第三种是把企业闲置房源进行装修改造，自己管理。后面两种解决方式也要占用企业大量的资源，而且企业要实行有效的管理也非常困难，若无法保证宿舍卫生、安全，则很可能带来潜在员工流失，增加企业招人成本。
安歆的服务群体分两大块，一块是企业的HR，我们通过优质的员工住宿服务，提高企业的福利软实力；另一块是我们的住户，除了企业员工，我们也给外来求职的大学生提供的住宿，从大学到社会人，安歆给他们提供一个临时的落脚点，让他们感受到城市的温暖。
到2017年底，我们在全国八个城市，拥有100家门店，超50000张床；安歆·YU卖的不是简简单单的一张床，而是这张床带来的价值，帮助企业招到人、留住人，传递企业的文化，提高企业员工的生活品质，让员工在大城市中找到归属感和安全感。
这个行业标准化了么
目前长短租公寓行业有两种模式在运作，一种叫分散式公寓，一种叫集中式公寓。
分散式公寓，就是我有两套房，然后我租给租户，这是房东出租给承租人，现在就演变成了通过把房屋收下来，根据年轻人的风格喜好，在大城市生活的一些特点，进行装修改造，再租给租户，这种模式的公寓基本上都是在小区里；
集中式公寓，类似于经济型酒店，但是经济性酒店是日租的，我们安歆做的就是集中式公寓，把类似于如家、汉庭这样的酒店整租下来，我们来装修，提供酒店式的服务，跟酒店本质上差别不大，无非我们提供的是长租，通常在一个月以上。
目前行业还没有一个硬性的统一标准，也还处于发展的初级阶段，虽然国家出了一系列的利好政策，但行业想要发展成熟还面临着很大的挑战：
1、盈利能力。目前全国在做长租公寓的，据不完全统计已有三四十家企业，有互联网公司在做的，也有开发商主导的，但是盈利的不多，企业想要长足发展，盈利能力是核心指标；
2、行业标准。上个月，广州发布了住房租赁标准，确定了出租房消防、水电煤及电路设计和使用标准、住宅建筑设计标准，但对全行业而言，还缺乏统一的行业标准，像是服务标准，我们安歆一直在往打造行业标准方向努力；
3、人才。行业处于快速发展阶段，人才缺口也是非常大的；
安歆一直在坚持标准化、连锁化的服务模式，让入住的人感受度更好。2015年3月国务院把长租公寓纳入到生活服务业，这跟我原来的工作是相接近的，医院管理的是人的健康，我认为它是服务业的最高标准。
我原来在医院不仅做护士，我还做医院管理，做过护士长，也在院办工作过，对制度、流程、标准，在医院工作时期就提前做了储备；另外，病房里就是多人管理，人家问我，你们有多少房间，我其实不知道我们有多少间房，但我知道我有多少张床。这种床位的概念，就是从原来医院工作时期顺延下来的。
我们现在讲规模，我们有三万张床，十万张床，而很少说多少间房；还有就是，医院工作要求严谨，这对我现在的工作帮助很大。
安歆以医院的最高标准的服务移植到公寓管理过程，让住户住的更舒适，真正能够感受到城市的温度。
要怎么做好这个行业
我们的这个模式，准入门槛还是挺高的。
第一，你如何去拿房，去拿到适合你的房，拿房价格太高，你就赚不了钱，拿房就已经把很多人挡住了；
第二，房拿下来之后怎么改建，怎么能够符合国家的标准，符合用户的需求，符合你企业的需求，你在改造当中，就需要对产品定性，而装修又是一个硬的标准；
第三，装修好了之后，怎么去招租，你得去找到你的客户；
最后，真正考验的是运营，住户天天住在你的房间里面，你怎么提供服务，怎么能够让他的满意度持续不下降、不退租；
这一个链条下来，这是需要功力的。安歆作为创业公司，从很少的资金量发展到现在的规模，我们认为5个要素非常重要：
要素一：人才。在安歆发展过程当中，人才始终放在最前面。
要素二：系统。我们很早引入了爱奇艺出来的技术总监做CTO，整个PMS、APP系统都是我们自主开发的。
要素三：运营能力。基层员工的密度、管理难度很大。我是医院护士长出身，沿用医院“床位管理”的思维，管理的细致度和颗粒度更强。
要素四：资金。虽然我们现金流不错，但是对于融资的节奏感我们也做了充分的把握，会提前半年到一年做融资。
要素五：规模。这个行业离不开规模，在前面四点都做好的情况下，我们才有信心做规模上的拓展。最终，基于规模我们可以围绕人群做更多增值服务。
安歆的先上线下相结合之路
安歆的商业模式始终是TO B的模式，发展的过程是品牌延展和升级的过程，从单一的员工宿舍服务商发展成为阶梯式企业员工住宿服务集团。
现在的安歆旗下拥有安歆·乐寓、安歆·美域、安歆·智寓、安歆·品御四个品牌，满足不同发展阶段的企业员工住宿。
安歆的用户画像非常明确，在城市打拼的年轻人，95后的群体不断扩大，他们是安歆的消费者也是安歆的合作者，他们是和移动互联网一起成长起来的；
为服务这些年轻人，我们打造了安歆乐活APP，住户可以在app上享受水电wifi缴费、快速报修、便利购物、参加公寓活动、社交分享等；
同时，我们也会不定期在公寓举办各种精彩的互动活动，如刚过去的万圣节，用95后喜欢的Cosplay，趣味游戏，增加住户的住宿体验；
安歆选择这个细分市场，是客户需求催化的。我在公寓行业做了十年，安歆公寓其实是做了三年多，我在这十年当中只围绕一个人群，社会最底层的、收入相对低的，但是工作非常稳定的城市服务业的社会基层人群。
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