2018年，中國迎來改革開放40週年。改革開放成就了今天的上海，1990年代上海經濟社會發展從負擔沉重的全國“後衛”，一躍變“前鋒”，實現大變樣。浦東開發的高樓大廈背後，陸家嘴、張江、金橋、外高橋開發的規劃政策背後，開發開放的高速進展背後，有著怎樣的大膽嘗試、奮力進取的故事。澎湃新聞·請講欄目推出“上海改革開放40年”口述系列，中共上海市委黨史研究室採訪了部分上海改革開放的政策制定者、執行者們講述上海改革開放那段激情澎湃的歷史。該文將收錄於即將出版的“上海改革開放40年口述”系列叢書中。
澎湃新聞 劉箏 圖
口述：劉紹勇（中國東方航空股份有限公司董事長）
採訪：謝黎萍、黃金平、劉捷
整理：劉捷
2008年12月12日，我從總部在廣州的南航調任到上海當東航的董事長。這也創造了一個奇蹟，上午我是南航集團的總經理、南航股份的董事長，下午就變成了東航集團的總經理和東航股份的候任董事長。來到東航，非常重要的一項任務就是處理東航上航的重組工作。
“兩個爛蘋果”能否做出“一盤好沙拉”
說起東航上航重組，首先要先提一篇報道。2009年6月11日，香港的南華早報刊登了當時國泰航空公司主席白紀圖的有關採訪，他說：“兩個衰弱的航空承運人未必能打造出一個更強的公司”。後來被其他轉載的媒體解讀為：“兩個爛蘋果，做不出一盤好沙拉”。這個評論，針對的就是6月8日，東方航空和上海航空正式對外宣佈進行聯合重組。說東航和上航是兩個“爛蘋果”，是一個借喻，但從另一個側面也說明，重組這件事情具有的高度敏感性和異常艱鉅性。事實上，東航和上航這兩家公司在當時都不是太好。在國際形勢、油價等多重壓力下，主基地都設在上海的東航與上航，2008年經營業績幾乎都跌入谷底，東航虧損139億元，資產負債率達到115%，股市中的東航被掛起ST警示標誌；上航則更被掛上了*ST標誌，陷入摘牌邊緣。外面說我們是“爛蘋果”，我們內部的說法叫“難兄難弟”。
當時東航上航的內部情況確實是很困難的。舉個例子，調到東航的第一天，我正往辦公室走的時候，就碰到兩件事。第一件事，一些飛行員圍著我說要辭職，後來我跟他們進行了交流，安撫了他們激動的情緒。然後，我繼續往辦公室走的時候，秘書又拿了一封律師函說，我們欠了銀行很多錢，劉總你必須要承諾，不承諾，明天我們就沒錢花了。這是第一天。12月13日，我來東航報到的第二天，一共開了13個會議。我希望把我們自身的問題講清楚，要讓員工知曉我們現在的生產和經營情況。我在幹部大會上講，我們去年虧損100多個億，每天虧損超過4000萬人民幣，我們現在依然在流血啊。說完，感覺大家對4000萬沒什麼反應，我就說這4000萬換算一下，就是每小時虧損167萬元，每分鐘虧損將近3萬元。我說，我們在開會的時候，能聽到銀子往外流動的聲音吶！這樣大家才覺得非常有現場感，認為確實不行了。而這時候的上航，同樣連續虧損，正申請上海市委市政府的注資。
實際上，上航也是有著光榮傳統的公司。1978年黨的十一屆三中全會，鄧小平同志拉開中國改革開放的大幕，到1985年經過六七年的實踐，正是改革開放向縱深發展的時候。上海意識到國際航空交流、航空交通是上海未來改革發展的重要瓶頸，要下決心解決。1985年，當時江澤民同志任市長，讓賀彭年同志組建了上海航空公司，成為全國第一家由地方政府出資成立的航空公司。這也看出上海市委市政府的高瞻遠矚。
到2008年底，兩個公司都遇到了前所未有的困難。為什麼會遇到這個困難？我認為主要有三個方面原因。一個是外部大環境的問題。2008年全球金融危機爆發，全球航空公司也是哀鴻遍野。這個時候，本身東航和上航的基礎都不是太好，所以在遇到外部強烈衝擊後，有了一種要迅速走向瓦解的感覺。再一個問題是兩家公司的業務具有高度相似性，主基地都在上海，客運、貨運、物流、航食、維修、訓練等等，和航空產業密切相關的業務是高度重合的，東航有一攤子，上航也有一套系統，兩個公司之間形成了無序競爭，造成市場消耗過於嚴重。最後一個問題，東航是屬於中央管理的國有企業，上航是上海市管理的國有企業，這哥倆各有各的優勢，誰也不服誰。
東航和上航都遇到困難了，怎麼辦？
面對困難：“換班子、給票子、找路子”
當時，上海市委市政府在思考，上航怎麼辦？上海市委市政府高度重視上航發展，俞正聲書記和韓正市長不止一次跟我談到這個問題說，紹勇同志，你到上海來，東航上航怎麼發展，不僅事關兩個公司的發展問題，還關係到上海的發展問題，關係到上海的國際形象和國際品牌問題。這些諄諄教導使我們下定決心，要努力把東航和上航的事情都做好。
中央也在思考，東航怎麼辦？對待東航，當時中央有兩種決策意見，第一種就是把它分開，一分為二，一部分給國航，一部分給南航。第二種方案是老辦法，就是“換班子、給票子、找路子”。事實上，中央在2008年也是比較困難的。我記得當時溫家寶總理講過，“信心比黃金都重要”。我想，中央決策為什麼要救東航？如果在2008年底，東航要是破產了或者是解散了，我相信對全國人民的信心會有很大的影響，對中國的改革開放也是不負責任的。具體而言，東航上航都是上市公司，如果真的倒閉了，還會牽涉到國際官司，因為很多飛機是從國際租賃過來的。那麼，很多外資就不願意投資中國的航空業，帶來的影響就是可能不願意投資中國其他的行業，政府就失信於世界。因此，東航上航重組的意義，不僅僅是兩個公司的事情，也不僅是我們國家自己內部的事，這牽扯到中國在全球的誠信系統建設問題，牽扯到國家對外的承諾問題，還牽扯到航空業未來發展趨勢和影響力的問題。所以後來，中央決定還是採用老辦法。首先，換班子。於是，我從南航的董事長過來到東航當董事長，國航的馬須倫同志到東航股份當總經理，然後班子進行了調整。其次，給票子，給了70個億。接著，我們自己再找路子。這個時候，我們遇到的困難，上航也同樣遇到。在這之前，國務院國資委和上海市國資委有過接洽，希望東航和上航合併到一起，但是這兩個公司能夠合併到一起，得有合適的時機、合適的人員、合適的環境和條件。正好東航有了這個機遇，在市委市政府協調的基礎上，我們也請示國務院國資委，最後國務院批准東航和上航重組。最終，東航上航經過上海市、國務院國資委、商務部、財政部、證監會、民航局等一系列部門的批准，2009年6月8日正式宣佈重組。時任國務院副總理張德江同志對這個事情也特別關心，專門聽取東航上航的彙報。我記得2009年重組成功後，張德江同志還專門有一段批示，對東航上航重組表示祝賀，希望東航上航將來為上海、為全國的航空事業做出貢獻。
東航上航聯合重組。
一宣佈重組，員工的心態就不一樣了。最初的時候，上航同志的想法好像是被東航合併了；東航的同志呢，感覺過去我們像對手一樣，現在走到一起就變成兄弟了，應該怎麼相處呢？因為當時重組的程序還沒完成，兩個公司還是獨立承擔各自的法律責任。我和當時的上航董事長周赤同志講得很清楚，雖然宣佈重組了，也成立了領導小組，但是乘客的生命和財產安全責任還是各自來承擔。而安全好不好，關鍵看員工的心態。員工如果坐不住，幹部如果坐不住，心浮氣躁，安全就有可能出問題。安全是紮紮實實的一步一個腳印的，每項工作都要留下記錄的。這個時候，我們比較擔憂的是上航的安全問題。後來我跟周赤同志商量，咱們開個幹部大會，我不多講，就講20分鐘。我記得在浦東的上航基地，我作為東航董事長以及重組領導小組組長的身份，參加上航的幹部會議。我講的中心意思就是：第一，我們響應落實中央的指示和上海市委市政府的要求，兩個公司重組既是政治責任，也是經濟責任，更是我們自身的責任，必須把這件事情做好。第二，重組首先得保證安全，要讓上級各部門放心。如果這個時候我們安全上出問題，重組肯定泡湯。第三，重組的過程依然要保障好生產運行，旅客服務質量只能升不能降。第四，大家非常關心自身的發展。東航和上航重組，叫“不立不破”、“先立後破”。任何事情上航過去有的，繼續執行，新的制度沒建立之前，舊的制度照樣用。這樣一來，重組總體上非常順利，到2009年底基本完成了重組。在兩家公司合併後的第二年，東航即走出虧損泥潭，隨之而來的上海世博會更成為一場“翻身仗”，東航上航經營業績迅速大幅攀升。
三場“戰役”，讓東航上航“活過來、站起來、跑起來”
我記得2009年7月，有一次坐飛機的時候，地面服務部的同志問我：董事長，我們現在活過來了沒有？我問他：你獎金和上個月比，多了還是少了？他說：現在好像多了。我說：那就活過來了。從東航和上航的重組，包括東航這幾年的發展來看，我們覺得我們已經“活過來、站起來、跑起來”了。而實現這樣的目標，我們自己總結是因為打贏了三場“戰役”，體會到了三個關係。
首先是東航上航重組的這場“發展之戰”，讓我們體會到“立”與“破”的關係。剛才我已經談過，不立不破，穩住員工的心態，保障兩家公司的運營安全。
其次是治理東航從鉅額虧損到實現盈利的“起死回生之戰”，我們回顧東航這麼多年曆程，體會到了“難”（nán）與“難”（nàn）的關係。企業也好人也好，都會遇到很多困難。如果面臨困難的時候，繞道走，或者回避它，那這個困難一定會變為災難。如果敢於面對它，知難而進，難就不成其為難了，就能變難為不難。東航上航重組之初，大家都很困難。當時記得有幾句話，“降薪不減崗”，我們的領導層帶頭，員工一分錢沒減，領導減了30%。有困難，領導就得做出表率來。實際上，我們的重組是很複雜的。這個重組是一個非常經典的案例，它是中央企業和地方企業重組，是兩家航空企業重組，是兩家在上海的企業重組，最後沒有一個告狀的，沒有一個下崗的。剛重組的時候，兩家公司不同的人有不同的擔憂，幹部擔心還有沒有位子，員工擔心有沒有飯碗，離退休同志關心長期的保障。當時有個上航的員工，還是一個部門的負責人，思想有了波動，發了很多信息，找了當時上航的領導同志。後來我跟他說，不給位子給路子。後來這位同志很感動，有了很好的發展，前一陣還要來看我。還有就是離退休同志這一塊，過去上航的同志離退休後，只有政府補貼沒有企業共享。我們還沒有重組完成，東航離退休同志享受的待遇上航同志也全享受了。過去上航主要是以國內航線為主，東航是國內和國際，重組之後兩邊員工的福利全都統一了。以免票為例，上航的員工想到美國、想到歐洲，就很方便了。重組給上航員工帶來更多的實惠，給離退休同志帶來更多的實惠，大家一起減少競爭，改進服務，提升安全，多好啊！我們是面臨著和全球的競爭，不要哥幾個老打架，聯合起來和國外的著名航空司競爭，和其他的航空公司競爭。這樣，既提高上海的品位，又體現上海的服務和質量。
重組的過程中還有什麼問題呢？最重要的是隊伍不能亂，不能散。重組，領導層靠政治覺悟、靠黨性，普通員工既強調黨性、責任心，也更加關注實際的東西。重組的時候，你得關心員工在想什麼。幹部關心職位，員工關心待遇，這個我認為很重要。越是重組越要告訴大家，重組的表現和未來任職掛鉤。這樣大家才能一心一意把事做好。我們上航的同志也進入了東航集團領導層，顧佳丹同志曾任集團黨組成員、副總經理。上航的同志也在不斷進步，原來上航的總經理助理馮昕，先後提拔為上航總經理、北京分公司總經理、東航服務總監，現在在上海機場集團公司當總裁。上航為東航輸送了很多優秀幹部，包括現在東航西北分公司的總經理，也是上航出去的，所以大家看到了希望。同時上航和東航在飛行安全上也可以互補。畢竟東航是個歷史悠久的大公司，技術管理上有它的優勢，和上航交流起來，很多問題都迎刃而解。
第三是，世博服務保障，我們叫“揚名之戰”，得出了“舍”與“得”的關係。東航上航重組完成以後，應該說很快形成一個企業集團的競爭優勢。我們面臨的第一個任務就是2010年上海世博會的服務保障。當時有些同志提出來說，我們都沒錢了，那麼困難，能不能4個億贊助費不給了。後來我們下決心還是給了，再困難還是給。給了之後，世博會為東航多增加30億的收入，大概有10個億的利潤，這就叫舍與得。幹什麼事，首先你得想到有什麼，你想要什麼，你要放棄什麼。做企業，如果這幾個事你做不明白，你就做不好企業。當年的世博會，東航是四位一體，全身心投入到世博會的運營保障之中的。第一，我們是參展商，我們和中航工業集團搞了一個航空館。第二，我們也是承運商，全球各地所有來上海參加世博會的，由我們來承運。第三，我們是贊助商，我們贊助了4個多億人民幣。第四個，我們是服務保障商，現場的貴賓服務由我們東上航來負責，所有外國首腦來了以後，機場服務這一塊，都是我們東航和上航同志在協助。上海世博會持續時間長，通過我們的服務，不僅讓大家感受到東上航是一家很有品位的公司，同時也能夠讓大家感覺到這是一家在上海的公司，體現了上海的服務精神。特別是上航的同志，在服務上更加精細、更加細微、更加周到。外國的一些政府元首寫了很多表揚信，上航都保留著。那年天氣還非常熱，持續時間也比較長，黨和國家領導人、世界各國來賓包括全國各地朋友來的比較多，做好這些服務保障我們是花了很多的精力的。那一年，我們領導幹部都取消了休假，全力保障世博。
這三場戰役，東航上航重組的發展之戰，是立與破的關係；東航起死回生之戰，是難與難的關係；世博保障的揚名之戰，就是舍與得的關係。這三個哲學關係，是我們小小的體會。
東航上航與上海這座城市共同發展、共同進步
東航上航重組之後，經過這些年的發展，可以說，“兩個爛蘋果”真正做了“一份好沙拉”。後來我碰到國泰高管，他覺得很不好意思，說對不起，自己說的話給媒體誤讀了，有這個意思但原話不是這樣。原意是說重組有強強聯合，有強弱聯合或者弱強聯合，沒聽說過弱弱聯合。我說，非常感謝你的點評。媒體說兩個爛蘋果做不出一份好沙拉，是對的。因為你講的是物理反應，東航上航重組是化學反應。東航上航重組有兩道數學題，一是東上重組融合首先是在文化方面實現“1+1=1”，二是東上重組融合在效益方面達到“1+1﹥2”，這兩道數學題我們整體完成情況還是不錯的。
縱觀全球，沒有一個具有國際影響力的航空樞紐，不是依託於一家主基地航企的發展壯大。無論法蘭克福與漢莎、巴黎與法航、亞特蘭大與達美等傳統組合，抑或新銳的迪拜、阿布扎比、多哈與中東三大航企，莫不如是。形成合力、攢成拳頭，共同致力上海國際航運中心建設，代表中國參與國際航空樞紐的競爭，正是東航上航合併重組的初心。現在，這份1+1>2的效應正越來越明顯。重組之初，東航上航佔到上海市場份額的40%以上，東航上航的飛機加起來只有300來架。而現在的東上航650架飛機，到今年底將達到700架。我們的資產負債率已經低於75%了，我接手東航股份時是負資產110億，現在淨資產600多億。從2009年開始到2017年，每年給國家貢獻的稅費金收入超過100個億，這是算的經濟賬。真正要算的賬，我認為是東航上航重組以後，和上海這個城市共同發展、一起進步。
整裝待發的東上航機隊。
今天，上海已經成為全球第五個航空旅客運輸量超過一億的城市，上海機場也成為全球第三大貨運樞紐機場。東航在上海浦東和虹橋的國際航線是2008年底的5倍還要多。遠程航線過去是一個禮拜兩班到紐約，現在每天兩班，洛杉磯過去是每天一班，現在每天兩班，高峰的時候每天三班。可以說，東航上航提供了上海走向全球、全球走進上海的一個最高端的通道。並且，東航的品牌已經位列英國知名品牌價值諮詢公司Brand Finance發佈的全球品牌價值500強。應該說，東航的品牌得到了國際和全中國人民的認可。我們旅客運輸量2017年達到1.12億人次，2018年將超過1.2億人次。把1.2億人次化解成每天，就是三十幾萬。我們的員工每天有2萬多人次在空中上班，每天移動三十幾萬人，這在歐洲是一個很大的城市了。每天都移動一個城市的人口，相當的辛苦，但也非常有價值。現在我們航線網絡通達全球177個國家和地區，1074個城市目的地。你找到東航，就找到了全世界。全世界想到上海，就乘坐東航的飛機。東航和我們的合作伙伴一起，構建起全球性網絡、全天候運營，稱得上是“日不落航空公司”。
今天上海的發展，上海的改革開放，帶給東航前所未有的機遇。同時，對上海國際航運中心建設而言，更需要東上航持續發展、補強短板，成為上海國際航運中心建設的主力軍，為上海的改革開放作出更大貢獻。如今，上海市委市政府關心東航，上海市的老百姓也喜歡東航。前不久，市委書記李強同志到東航視察，希望我們紮根上海，服務全國，走向世界，對我們的定位非常高。現在上海提出了“四大品牌”建設，我們是“上海服務”的靚麗名片，“上海購物”和“上海製造”高端人群的一個很好的通道，“上海文化”的重要傳播者。如果沒有東航上航的重組，沒有今天的規模，我們服務上海是心有餘而力不足的。我們現在擁有全球規模航企平均機齡最年輕的機隊，5.39年。我們的機型最簡約，就四種機型。全世界沒有一個航空公司，像我們有這麼簡約的機型、這麼年輕的機隊。我們又訂購了20架新一代空客A350-900和15架波音787-9飛機，花了將近一百億美元。有今天這樣的實力，才能更好地為上海服務，為全國服務，為全球服務。所以，李強同志講到紮根上海，我說是上海人民養育了我們，也請上海人民放心，我們雖然是中央企業，也是“上海的國家隊”，我們會履行好我們的職責，把政治任務、社會任務、經營任務都完成好。
最近幾年，我們盡全力履行擔當一箇中央企業的社會責任。實際上不光是社會責任，我認為更是政治責任。比如說扶貧，這幾年我們投入了3.35億。沒有公司的發展，沒有東航上航重組，想拿錢都拿不出來。2017年國慶、中秋和黨的十九大召開前夕，五級颶風“瑪麗亞”重創加勒比海島國多米尼克，有400多名中國同胞受困。我們派了兩架飛機在國慶當天把大家接回了祖國。這個事情中央非常重視，人民日報、新華社、央視等千家媒體集中報道，引發了全社會的高度關注和愛國熱情，烘托出了非常好的政治氛圍。記得當時我們的機長講了這樣一句話：“就算我們不能飛到世界的任何一個地方，但只要同胞有難，國家一聲令下，我們會飛往世界任何一個角落，接你回國。”這句話說得非常精彩。只要在地球上任何一個地方，我們都可以過去把你接回祖國，這種自豪感油然而生。
2017年國慶節當天，2架東航A330寬體飛機飛越19個國家，將在加勒比地區遭受颶風災害的同胞順利接返回國。
總之，東航上航的重組能有今天的成果，可以歸結為三句話：一是人努力。二是天幫忙。2008年以來的這十來，國際經濟在復甦之中，特別是中國經濟仍保持快速發展，為我們提供了很好的條件。第三是政策好。中央的政策，上海市委市政府的政策，上級有關部門的政策，沒有這些政策也不可能有東航今天的發展。
【口述人簡介】
劉紹勇，1958年11月生。國家特級飛行員，曾任中國民用航空總局副局長；中國南方航空集團公司總經理，中國南方航空股份有限公司董事長。2008年12月至今，先後擔任中國東方航空集團公司總經理、黨組副書記，中國東方航空股份有限公司董事長；中國東方航空集團有限公司董事長、黨組書記，中國東方航空股份有限公司董事長、黨委書記。2009年，領導併成功完成東航上航的重組。
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