從商業的角度看，鄧德隆無疑是成功的。他所領導的特勞特夥伴公司一直以來都是中國收費最高的諮詢公司之一——每家客戶每年1500萬-2000萬的諮詢費，合作至少3年起籤。從諮詢行業的角度，這樣的收費和鎖定期是驚人的。有人算過帳，特勞特是一家“人均產出近千萬元”的公司。而且，特勞特還成為了其一半客戶的股東，賬面浮盈十分可觀。
一位阿里巴巴經濟體負責戰略的高管認為鄧德隆取得商業成功的方式非常巧妙，用“定位”這一很輕的入口推動整個公司的戰略，只負責外部客戶的心智，企業內部的資源配置還是由企業家自己去搞定。但企業家依然認可特勞特從顧客視角帶來的巨大價值，並願意為之支付高額費用，這是一種化繁為簡的智慧。
不過，鄧德隆似乎並不將商業的成功作為信念和皈依，他追求一些更為形而上層面的成就，甚至帶著某種唐吉訶德式的執拗——希望定位成為“中國企業配置資源的公共範式”，乃至引領第三次生產力革命。
神奇的特勞特
業界對特勞特瞭解並不特別多，但對其貼上的標籤一直是“神奇”二字。特朗特的高價諮詢費並非空穴來風：
將東阿阿膠從“補血品”重新定位為“滋補品”，由此走出邊緣化、老齡化的困境，企業市值增長100倍，2017年銷售額70多億元、淨利潤20多億元；
推動青花郎以“中國兩大醬香白酒之一”的定位在高端白酒行業迅速脫穎而出，年銷售額增長一倍多，形成“青花郎現象”，震動高端白酒行業；
幫助瓜子二手車以“沒有中間商賺差價”的定位，顛覆和重構了二手車產業，創辦三年以來，月均成交量達到8萬輛，穩居二手車產業業內第一……
這些企業的成功是多方因素綜合的結果，但鄧德隆認為核心原因是企業通過定位調動了用戶的心智力量，令企業快速獲得一股蓋過競爭對手的強大動力。
定位理論認為：決定企業成敗的關鍵在於企業能否在消費者心智中佔有一席之地。企業應該首先在外部競爭中確立價值獨特的定位，將定位作為戰略核心，引領內部運營活動，才能使企業產生的產品和服務被顧客接受而轉化為業績。在建立定位的過程中，關鍵是要調動消費者心智中已有的認知和觀念，使其轉化變成企業的一種生產要素。這一生產要素被稱為“心智資源”，可以令企業獲得遠超於競爭對手的獲客效率，最終大幅提升經營業績。
定位理論相信大道至簡，真相只有一個。那個真相級的定位也許看上去平淡無奇，簡單到難以置信，但它卻會在顧客的大腦發生奇妙的化學反應。
舉例來說，瓜子二手車的“沒有中間商賺差價”。看似簡單，卻能夠穿越重重屏障直抵顧客心智。這個定位擊破了二手車行業的長久痛點，帶給用戶來自互聯網時代的清新海風。又如青花郎的“中國兩大醬香白酒之一”,則在承認茅臺無可撼動的老大地位的同時，提醒消費者在“不方便或不想喝茅臺的時候，喝青花郎就可以了”。
當然，定位是第一步。之後，公司方方面面的資源都必須圍繞該定位進行配置；並且，定位也並非一成不變，是一個動態的過程，其實是“定位ing”的概念。
定位理論解決的是“企業開創用戶”的問題，這對於任何企業都是生死攸關的終極命題。因此高價諮詢費乃至成為客戶的股東，都顯得順理成章。通過諮詢前置的方式，特勞特已經成為一半客戶的股東。這樣的投資知根知底，不需要賭概率、鋪賽道，甚至在某種意義上具有許多知名基金都不具備的優勢——諸如瓜子、郎酒這樣資本競逐的對象，卻願意優先保證特勞特的入股份額。
蘇格拉底與格拉圖
鄧德隆生於1969年，最早的職業是教師。1992年辭職創業，1995年離開家鄉湖南來到廣州，投身廣告行業，並很快給當時的廣告行業帶來鯰魚效應——他與合夥人合寫的《不同於奧美的觀點》，在廣告接一石激起千層浪；2002年他被特勞特先生選中創辦了特勞特中國公司，2017年又被特勞特先生任命為全球總裁。
鄧德隆是經歷過物質匱乏年代的人，最初離開體制內的原因，是希望能賺更多錢，但最終他主動而自覺地超脫出商業，在知天命之年到來之前參透自己的天命——在中國傳播和推廣定位。這樣一種使命感在2017年6月特勞特先生去世後愈感厚重。
定位理論由傑克·特勞特先生於1969年提出，近五十年來深刻影響商業競爭方式，引領一家家企業成長為行業巨擘。特勞特先生和他的合夥人圍繞定位理論合著過《定位》、《商戰》、《重新定位》、《22條商規》等書籍。馬雲曾經公開推薦過《商戰》一書，他認為阿里巴巴以及星巴克的成功均可歸因為獨特定位，並引用書中觀點稱“側翼戰就是要在無爭地帶進行”。
鄧德隆將自己與特勞特先生的關係視為蘇格拉底和柏拉圖式的師生和承繼關係，塑造西方古典哲學的是蘇格拉底，但真正將其思想遠播世界的，其實主要靠柏拉圖的推廣。類似的是孔子與子貢的師生關係，子貢是孔子最喜歡的學生，他不僅學問淵博，而且是一位成功的商人和富豪。子貢改變了儒家思想當時在貴族階層不受待見的狀況，推動其在上流社會廣為傳播，自上而下，不遺餘力，使得孔子的學說真正具備了普世影響力。
為了實現全面推廣定位理論的使命，鄧德隆選擇了一種“拒絕平庸”的生存方式——公司的存在不以賺錢為目的，而是以成果為目的，所謂成果，是指運用定位推動企業成為行業典範。
為此，特勞特在業界素有“挑客戶”之名——每年都要拒絕許多“不合格”的企業成為客戶，有些合作金額高達億元。這點類似於《原則》中瑞·達利歐提到“我從來不認為我所做的是建立一家公司，我只是想爭取得到玩我的投資遊戲所需要的東西。”
這種外人看來有點矯情的生存方式其實基於一個簡單的邏輯——在未來，只有一流知識才有價值，二流三流知識都將淪為山寨。對於鄧德隆來說，特勞特必須通過一個個標杆式的企業案例，將定位理論牢牢鎖定在“一流知識”的範疇，只有如此這一知識才能不被時代淘汰，也只有如此，才能告慰已故的特勞特先生。
日本的啟示
那麼，如此執著於定位理論作為一流知識，只是為了不負特勞特老先生的重託？
“不完全，我覺得它有更高的歷史使命。”鄧德隆說。
他研究了歷史上的大國崛起。發現日本是唯一不依靠技術創新，而是依靠管理創新崛起的大國。日本人對於管理制度的創新和發展達到令人驚歎的程度。
明治維新時期，澀澤榮一創造性地將企業所有權與經營權分開，並把中國的儒家精神與歐美的經濟倫理合為一體，奠定了日本經營思想的基礎，開創了日本的工商業時代。二戰之後日本從廢墟上起步，三十年成為世界第二大經濟體，鄧德隆認為最重要是因為日本引入了兩位西方管理學者——戴明和德魯克。前者的質量管理體系成為日本製造業崛起的關鍵，以戴明命名的“戴明品質獎”，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。
戴明提出的“戴明環”理論
日本企業界與德魯克的友誼則延續了半個世紀，日本也是真正踐行了德魯克提出的“工廠社區”概念的國家，並將這一概念發展成為以“終身僱傭制”和“年功序列制”為核心的管理體系。
鄧德隆認為，日本崛起對於中國具有重大啟示意義：如何用好頂尖的管理理論，在未來的大國競爭中獲得持續性核心競爭力？中國人口紅利已經用罄，接下來推動中國繼續發展的動力之一在於社會制度的創新，而定位理論具備推動社會制度創新的潛力——借用顧客的心智資源來建立新的商業秩序。
他把“心智資源”認為是土地、人力、資本等古典經濟學中的要素資源之外的又一生產要素。這一看不見摸不著的要素一旦投入企業，將產生巨大的動力。
在無序競爭和燒錢式亂戰中，中國企業空耗了大量社會資源。而燒錢燒出來的所謂 “護城河”，事實證明並不牢靠。跨界打劫的年代，競爭對手可以模仿商業模式、撬走管理團隊、甚至短期內奪取大量流量。但無法在短時期內改變的是用戶心智，或者說用戶對於某個企業品牌的認知、對於一個企業在一個商業領域“合法性”的認可。
如果把用戶大腦比作一塊產權不清晰的大海，那麼當下企業要做的，就是把這片大海劃分出產權明晰的結構，建立起自己在某片海域中的認知優勢，從而獲得快速和長久的發展。
幫助中國企業用好心智資源，重構產業乃至經濟秩序，獲得下一波發展紅利，這是鄧德隆真正想做的事情。
第三次生產力革命
他稱這件事為第三次生產力革命，這一思想在他寫給2017年再版的定位經典叢書的序言裡有系統闡述。
在鄧德隆看來，泰勒的《科學管理原理》，掀起了人類的第一次生產力革命。通過生產的科學化管理，體力工作者的生產力大幅提升，社會財富急劇增加，社會出現了中產階級，人們的受教育時間大大延長，最終導致了知識型社會的到來——1959年，美國靠知識謀生的人口首次超過體力勞動者。這在人類歷史上也堪稱一次跨越式發展。
第二次生產力革命源自彼得·德魯克創立的管理學（核心著作為《管理實踐》和《卓有成效的管理者》），管理學科使得社會和企業能夠基於一個巨大的知識群體進行運作，並使之 “更加聰明地工作”。
正如泰勒的成就催生了一個知識型社會，德魯克的成就則催生了一個競爭型社會。在短短几十年裡，由於管理學的巨大成就，人類上百萬年來的“稀缺經濟”被終結了，人類可以像兒童置身糖果店中一般置身於“過剩經濟”的幸福之中。
彼得·德魯克
鄧德隆認為，第三次生產力革命將由定位理論引發。過去的絕大多數管理理論都著眼於組織內部，定位理論幾乎是唯一從外部，也即從用戶視角著眼的管理法則。
關於傳統管理理論的嚴重內部性，德魯克在晚年做過深刻反思，認為所有組織都存在一個悖論：組織的成果只限於外部，但所有管理學著作和思想都只看得到內部。
德魯克進一步指出:“企業內部沒有利潤中心，只有成本中心。成果不依賴於企業內部的任何人或受企業控制的任何事情。設計、銷售、製造，只會產生成本。成果取決於企業外部的人──市場經濟中的顧客。”
德魯克去世至今13年，他的這一論斷正在被驗證——大量技術和管理手段的運用只是提升了組織內部供應的效率，而組織的挑戰主要不在內部，而是外部的失序與擁擠。企業競爭的重心已由市場轉移至用戶心智，經濟權力也就由渠道轉移至用戶，誰能獲取用戶心智的力量，誰就能擺脫渠道商的控制而握有經濟鏈中的主導權力。
因此，從用戶出發，在用戶頭腦中找到企業存在的理由，並將企業資源配置按這個理由進行配置，將成為企業家的第一任務。這正是定位理論可以大行其道的時代，也是定位引領第三次生產力革命的年代。
鄧德隆在叢書序言的結尾這樣總結定位的意義：“毫不誇張地說，在信息時代，隨著科技與全球化的演進，幾乎一切人類組織都需要進行徹底的再造與不斷的重新定位，且時時刻刻都需要審視組織的內部資源或成本是否投向了企業外部定位的建立、強化與擴大，否則組織必將遭受選擇暴力的襲擊而迅速衰敗。”
“土魂商才”
如上這些形而上的思考，是鄧德隆的生活常態。他對自己的定位是“知識分子”，他對知識本身的執著甚至遠遠超出他對商業的執著。從1992年離開教師崗位創業開始，他規定自己每天看書3小時，哪天落下了，接下來幾天一定補回去。
鄧德隆是李澤厚先生最鍾愛的私淑弟子，在李澤厚的指導下系統學習了哲學。他反覆閱讀康德，在晦澀難懂的形而上學著作中發現了定位理論的哲學基礎——康德認為“有概念才能看見物體”, 定位理論相信在商業世界“顧客心智構造客體”。
李澤厚
馬克斯·韋伯在其名著《新教倫理與資本主義精神》中認為，新教倫理中的禁慾精神和倫理生活促進了現代資本主義的發展。
鄧德隆認為這種以節儉、禁慾、勤奮為特徵的加爾文教精神在中國傳統的士商階層身上同樣具備。他反覆閱讀過余英時的《儒家倫理與商人精神》，這本書研究中國的士商階層，認為明朝商業的發達，本質原因是因為人口快速增長使得官僚編制容納不了那麼多讀書人，知識分子大量溢出傳統仕途，轉而進入商業，這一方面使得明朝商業迅猛發展，另一方面也出現了具有較高社會地位的“士商”階層，這批具有儒家倫理內核的商人成為了社會的中堅力量，也很大程度上改變了中國的階層結構和社會心理。那時的士商階層地位之高，連王陽明也曾為江蘇崑山的一位商人方麟寫過墓誌銘。
士商傳統在近代一直延續，實業家張謇就是傑出代表，張謇以企業家之力，辦社會化之事，是現代南通的塑造者。
澀澤榮一在其名著《論語與算盤》中將這一商人群體的精神內核概括為“士魂商才”。“士魂”也即士精神，就是孔子說的“行已有恥，使於四方，不辱君命，宗族稱孝，鄉黨稱弟，言必信，行必果”。鄧德隆2014年曾經在一篇文章裡寫道：中國企業家要盡的責任，就是要回歸到孔子講的人生意義——博施於民而能濟眾。如果說推廣定位是他的此生使命，那麼“士精神”就是他的靈魂氣質，二者合一，便是心安立命之處。
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