世界級的企業家鈴木敏文，日本7-11的創始人，領導的全球第四大，亞洲最大的零售王國，營業額是日本GDP的1.25%，真正的叫富可敵國！
鈴木先生認為，真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。而產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者的需求變化。
提供品質與便利，永遠是鈴木先生經營7-Eleven的“第一性原理”。
重視員工會議的鈴木先生，這麼多年來唯一不變的會議內容核心主要有兩個：
①必須掌控每種產品的銷售動向，建立假設並以真實的數據驗證，貫徹“單品管理”；
②門店和員工自身都要根據顧客不斷變化的需求做出改變。
在訂貨方面，第一點中提到的“假設”並不是憑空想象，而是以數據為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市活動等信息，然後再與當天收銀系統統計的產品銷售數量和時間相結合，印證和調整自己的假設，如此不斷循環——“單品管理”即是日復一日地執行上述步驟。
而第二點中提到的“改變”，理由很簡單，時代在變，所以消費者也在變。90年代，日本實行徵收3%消費稅的政策，又過了兩年消費稅上升至5%，這使得消費市場陷入長時間的低迷狀態。為了應對這一狀況，鈴木先生向董事會建議在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動。沒想到被董事會嗤之以鼻：因為當時即使讓營業部門為產品貼上降價10%的標籤都沒人買，區區5%能帶來什麼成果呢？
而鈴木先生以早年學過的心理學知識來分析經濟局勢，據理力爭。最後沒辦法，董事會決定先以北海道地區的伊藤洋華堂為試點，開展了這個“返還5%消費稅”的促銷活動，結果顧客反響熱烈，營業額比上一年增長了75%。
洞悉消費者的需求，永遠是銷售行業的不二法門。
鈴木先生指出，比起“價廉”，消費者最需要的其實是“物美”。
2001年7-Eleven推出了兩款熱銷產品：黃金鮭魚飯糰和鮭魚子飯糰，定價分別為160日元和170日元。這一價位並不算高，但是其他品牌的便利店為了與7-Eleven競爭，打起“價格戰”，都降低了自己門店中類似產品的價格。
雖然7-Eleven也把這兩款飯糰的零售價分別降到了100日元和120日元，但價格戰其實會讓企業陷入“即使產品熱銷也沒有利潤”的惡性競爭之中，而且再美味的東西也有吃膩的一天，所以隨著時間推移，不管多麼便宜，消費者也不會再買同款飯糰了。
這時鈴木先生指出，在產品過剩、消費飽和的時代，相比價格的高低，產品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。於是他不再關注價格戰，而是讓研發團隊從產品本身下功夫，推出了一款新的售價為200日元的飯糰，鼓勵大家在經濟不景氣的時候更要對自己好一點，吃點好東西。於是，又一款熱銷產品誕生了。
日本雖然在歷史方面確實不堪，但是做企業確實是一把好手，值得學習借鑑！你有什麼想法呢？
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