不知道大家有沒有在上週末去影院刷剛上映的《媽媽咪呀2》呢？作為10年後的原班人馬續篇的好萊塢電影，《媽媽咪呀2》的強大陣容和復古懷舊都足以喚醒太多人的回憶。
說到電影或者是大片，好像大家腦海裡的第一反應都是好萊塢。無論是作為產業還是社區，好萊塢都堪稱美國的典型化身。
世界創意產業之父約翰·霍金斯（John Howkins）在他的《創意經濟》一書中就好萊塢為例，為我們講述了好萊塢在創意管理方面的啟示。
約翰·霍金斯
John Howkins
世界創意產業之父
英國著名創意文化產業研究專家
以創意者為核心
首先讓人印象深刻的是，無論是鏡頭前還是（更多地表現於）鏡頭後，電影業都以創意者為核心，整個產業，從總裁到劇作家，事事都圍繞著個人以及他們的說服力。
作為靠點子吃飯的產業，它知道點子是如何得不可琢磨、如何得令人迷惑，其產生是如何得隨意。
《虎豹小霸王》和《大陰謀》的編劇威廉·古德曼（William Goldman）曾寫過一本關於好萊塢的睿智之書《銀幕交易》。書中說“沒有萬事通"。此話不假，他的同事也常常將此當作至理名言引用。
沒人知道誰會擁有下一個點子，或者哪個點子將會成功，例如，《泰坦尼克號》和《玩具總動員》成功的原因就讓人一頭霧水，令人說不出所以然。
這些製作得以告成，其原因在於一些人對它們充滿信心，然後設法促成了交易。好萊塢製片藝術就是說服他人去分享你的遠見，說服演員去表演、導演去執導，最後說服片場給你5000萬美元將一切搞定。
對於擁有點子、想要參與其中以及富有遠見的人，好萊塢總是敞開雙臂。
許多創始時期的投資者是德國移民。
1912年創立環球影業的卡爾·拉梅爾（Carl Laemmle）生於德國。
在1920年代初期的12個月內紛紛成立的其他四大片場的老闆也都是歐洲血統：
1923年4月，華納四兄弟（其父是波蘭人）創辦了華納兄弟電影公司；
1923年10月，迪斯尼兄弟創辦了迪斯尼公司；
1924年1月，哈里·科恩（Harry Cohn）和傑克·科恩（其父是德國人，其母是波蘭人）創建了哥倫比亞影業；
於1924年4月與馬庫斯·洛（Marcus Loew）一起創建米高梅的路易斯.邁耶（Louis Mayer）是蘇聯人；
至於打造福克斯公司的阿道夫·米克（Adolph Zukor）和威廉·福克斯（William Fox）都是匈牙利人。
這些片場老闆吸引全美國和歐洲的人才，並接二連二地僱傭或解僱導演、技術人員和演員。
圍著思想者之職轉
好萊塢所展現的第二條創意管理原則就是，圍著
思想者之職轉。在好萊塢，思想是嚴肅而混雜的，人們思考任何可以製作成電影、然後賺錢的東西。
好萊塢會自己創作劇本，如《黑客帝國》；改編小說，如《天才雷普利》；或重拍現有電影，如《三個父親一個娃》和《警魂記》，再比如，《關鍵時刻》就重拍了四次。
此外，好萊塢還喜歡拍攝續集和前續集，如《星球大戰》；講述真實故事，如《警報內幕》；或異形故事，如《異形》；或者將兩部影片合拼，如《星際攻擊》。
沒有任何其他一種媒體可以這樣，電視或許可以，但缺乏豐富的想象力、充足的資金，或者瘋狂的勇氣。
好萊塢還能因材施影，人盡其才，例如，讓輪椅演員克利斯朵夫·裡夫（Christopher Reeve）主演《後窗》這部電影，它講述了一個生活在輪椅上的男人的內心掙扎。最近，又製作了一部取名為《變腦》的電影，講述一個置身於某一演員大腦之中的故事。
不論創意多麼簡單或粗俗，好萊塢都會從中取材，從此開始夢想之旅，而不會困於一般藝術和文學關於對錯的說法。
好萊塢的思想簡單而又凝鍊。好萊塢只製造一種產品，卻做得美妙絕倫。1890年代，最初的幾部電影是在遊樂場和其他娛樂場地放映，從那時起，好萊塢就固守自己的根基。好萊塢已成為娛樂媒體的代名詞，擁有了界定明晰的觀眾，這是其他任何產業都難以望其項背的。
它唯一的產品是劇情片，處理普遍的人物形象和主題，並用寥寥數語講述一個簡單的故事；它小心翼翼，以免傷害任何宗教團體或種族。每部電影都必須被許多背景各不同的人所瞭解和喜歡：創意團隊、片場、促銷人員，以及世界各地的觀眾。其成果可能令人興奮,也可能流於平庸。
思想者的工作專注點子而非科技。好萊塢對科技始終持有懷疑態度，這頗令人好奇。電影製作完全以造影科技為基礎，力爭虛幻。
某些圈子內，人們相信“鏡頭永遠不會說謊”，但是，在電影製作中，攝像機捕捉的鏡頭卻一直在說謊。
近一百年來，電影方面的基礎科技已經發生了戲劇性但並不是時有發生的變化：
1920年代末，聲音引進了電影製作；
1940年代，又引進了彩色；
1990年代，動畫片問世。
好萊塢抗拒有線電視、衛視和錄像帶，一句話，它不喜歡革新。它沒有將自己所賺的錢投入動漫公司，寧願將動漫製作轉包他人，迪斯尼公司是唯一的例外，但是，迪斯尼在1980年代開始製作動漫時，好萊塢只接受迪斯尼是主要電影製片廠。
好萊塢也竭力抵制視頻遊戲的誘惑，除了授權外，其他什麼都不願碰。
視頻遊戲公司受科技驅使，而好萊塢和其他電影製片公司則受劇情內容牽引，這是主要文化差異，而且也沒有消失的跡象；視頻遊戲公司有可能會拓展自己的經營內容，而好萊塢則不大會跟上科技的步伐。
好萊塢喜歡做的並且一直做得十分出色的，是在賽璐珞膠片上製作電影，並在週五晚上拿到電影院公開放映。
我們也喜歡這種方式，就像我們的曾祖父、曾祖母一樣，我們走進一個大房間，坐在成排的椅子上（通常鋪有紅色長毛絨），等待幾分鐘後燈熄了，然後在寬大的白色銀幕上觀賞電影。
好萊塢或許喜歡製作有關科技的電影（劇中，科技糟糕透頂），但是卻喜歡用傳統的方式拍攝這樣的電影。
重大挑戰
現在，好萊塢在好幾個技術領域面臨重大的挑戰。
新一代數字製作設備成本較低，這使得人人都可以製作出一部擁有一定質量的電影，其成本僅是傳統電影製作成本的一小部分。
這樣一來，即使沒有好萊塢的資金支持，也會出現新生代電影製片人（例如，《布萊爾女巫》就是這樣的新生代製作）。
再者，電影發行成本也將降低。
一部時長100分鐘的35毫米的電影需要四、五卷膠片，成本約1300美元，大而又沉重，而且放映幾百次後質量就會變差。一部五卷膠片的電影，在英國全面放映，成本約為40萬美元，而在美國，也只有300萬美元。
過去一百年內，情況都是這樣，沒有任何替代方法。但是，視頻發行則不同，無論是拷貝成DVD還是通過衛星直接傳送到電影院，影視播放質量都很好，這樣一來，很多公司都不再使用賽璐珞。
《銀幕文摘》估計，視頻發行平均每年能夠將發行成本從50億美元削減至5億美元，只是無論是製片廠還是電影院都不願為此轉變付賬。發行商也非常惴惴不安，擔心數字電影將會使盜版更加猖獗。
第三，互聯網的發展會使製片人用很低的成本就能在全世界發行他們的電影（這已經為短片提供了生存空間）。
可以確信無疑的是，面對這些挑戰，好萊塢行為處事一如既往，正如在任何產業中佔據主導地位的公司一樣，儘可能維持現狀，不做任何改變。
同時，好萊塢也展現了創意企業家、後就業工作、及時之人、臨時性公司、網絡辦公室以及團隊合作等特性。
1920年代，創辦幾大片場的企業家在創業初期，每招一個人（包括導演、演員和編劇等）都要籤僱傭合同，他們像操作生產線一樣運作片場，嚴密控制各種資源，使他們能達成較高且均衡的產出。不久，他們就主宰了美國製片市場，接著是英國，然後是全世界。
1950年代，電影明星及其經紀人也想分享利潤，因此，開始挑戰這些“工業”技術。幾十年來，多數工作人員從被僱員工轉變成獨立工作人員。如今，片場只僱傭資深管理人員和辦公室行政人員，其他人員都是簽訂短期合作合同。
為片場提供點子的製作人或導演都擁有自己的公司，而且經常會成立新公司來操作每一次的拍片計劃。從1970年代起，好萊塢簡直就成了臨時公司的先驅。
片場的行事作風和投資財團中的主要投資者相像，提供了“基標管理”和會計學意義上的“知識資產”；而且，如果有需要，也會提供金融資本作為債務和風險抵押。
製片人就像公司的總執行官，將從會計到伙伕的一切人召集起來，成立一個完整的團隊。然後，他們儘可能地把工作分包給他人，多數合同期限僅為幾個月。
交易分成兩種：一是付給“人才”的變動成本或“線上”成本；二是付給其他人的日常成本或“線下成本”。
好萊塢的臨時公司通過製片人的個人聯繫和片場的正式聯繫，來使用洛杉磯本地的資源系統，到了影片發行時，在這些及時之人的名字會出現在片尾的致謝字幕之後，其中的大部分人早就與其他臨時公司就另部影片開展合作了。
臨時公司通過授權銷售公司各種媒體發行權來籌集資金，作為回報，當製片人開始影片的“主體攝影”，發行權的買家就把現金送達製片人以供製作的現金流之需。
當影片在各個階段得到“繼續拍攝”的指令時，運作時就越來越像一個獨立的實體。拍外景時，實際上它就像一個封閉的世界。
通常二、三年後，電影就拍攝完成，這時，它就擁有兩項資產：一是主要底片；二是與之相關的各項權利。可以說，每部電影都是一家專心製作的新公司，它擁有自己的產品並把它推向市場。
商務集群
好萊塢在商務集群方面也出類拔萃，它不僅是世界上最大的電影產業之家，也是世界上最大的電視製作公司之家，二者聯手，提供了高水平的產業技能和經驗，從動物到律師，應有盡有。
不管人們決定製作什麼電影，他們都能在此得到人人熟悉的高效率的製作過程。隱藏其後的是一種不甘人後的品質：人人都知道他人在幹什麼，追隨他人成功腳步的誘惑極大。當然，這在各行各業都很尋常可見。
集群具有排他性。有些新來者一直不瞭解一點。那就是，雖然好萊塢對新人才和資金求“賢”若渴，但是它還是喜歡以自己獨特的方式來使用這些人才和資金。同時，也和其他集群一樣，好萊塢有一種“圈內人”心態，很多投資者都因此而慘遭打擊。
可口可樂公司曾經嘗試開展綜效促銷，希望交叉促銷電影和旗下的軟飲料，於是，就在1982年購買了哥倫比亞電影公司49%的股份，但是，結果是雙方都不甚愉快。
1989年，索尼以34億美元買下可口可樂股份，讓自己取而代之，但是，按洛杉磯當地人的說法，索尼是到了好萊塢，然後深陷其中，而不能自拔。
正如所羅門兄弟投資銀行的傑克·古拉博曼（Jack Grubman）所說：“這些傢伙對於娛樂業一竅不通。”
在盈利之前，索尼追加投資40億美元，但還是免不了在1994年欠下27億美元的債務。
1990年，日本最大的消費電子公司松下跟隨索尼的腳步，橫跨太平洋，花66億美元買下美國音樂公司MCA旗下的環球電影製片廠。但是，松下同樣後悔莫及。
1995年，在經歷了5年的企業經營不善之後，終於將所控制的80%股份賣給了加拿大的埃德加·布朗夫曼二世（EdgarBronfman Jr.）。後者把88億美元的股份賣給了美國最古老的公司之一杜邦公司以作融資之便。
老式產業（如化工和材料）涉足娛樂業的趨勢，其後果在此得到充分展示。
2000年，維芳迪這家由制水轉向媒體的法國公司，走上了同一條路，不僅買下了環球電影製片廠，還將其更名為維芳迪環球。
對於第一波的國外收購行動，《華爾街日報》的評論充滿詛咒："即使是那些在其他領域功成名就的企業家，到最後也會在好萊塢慘遭失敗。無論他們多麼努力，最後還是輸得一無所有。”
索尼和松下採取兩種不同的策略：前者對錯誤慷慨大方，後者則嚴密控制。慘敗的原因之一就是新來者並不熟諳這裡的人情世故。
企業家巴里·迪勒（Barry Diller）在電視、電影和房地產等業屢戰屢賺，他曾說過，“公司所有權問題無關緊要，重要的是經營片場者的能力、性格和企業家精神。其他的不值一提。”
默多克在買下20世紀福克斯公司後，就將其在美國的根據地由紐約搬到了洛杉磯，而且喜歡駕著梅西迪斯跑車穿街越巷去片場，這樣的事情在其他地方他是不會做的。
當埃德加·布朗夫曼二世買下環球時，默多克就告訴他：“作為從未涉足此業的人，你不能擁有這樣的事業。它有自己獨特的文化。抽身而退吧！就像我一樣。”
財務方面的教益
好萊塢帶給我們兩大財務方面的教益。
第一是發行的重要性。製片廠不僅擁有好點子（正如他們所承認的，人人都可能擁有好點子），而且擁有各自的全球電影發行網絡。每個片場都從事兩項獨立的業務：製片和發行。
每家片場年均製作20部電影，同時保證在全世界發行；此外，還會購買更多的影片發行權。多數所謂的英國電影都是由好萊塢出資製作併發行的，所以，利潤是美國的，而非英國的。
例如，《光豬六壯士》就是由默多克的福克斯公司製作；而《英國病人》和《莎翁情史》則是由迪斯尼旗下的米拉麥克斯出資製作。
好萊塢控制了市場營銷、發行和電影院，其嚴密程度超過對導演和明星的控制。在這種情況下，一部電影，不管是不是美國製作，如果沒有好萊塢的首肯，是難以在世界發行的。
龐大的開支以及數十年的經驗，正是好萊塢對抗廉價製作和國外競爭的最佳防禦方式。外國電影製片公司或許在未來數十年間可以在製作上和好萊塢並駕齊驅，但是卻永遠趕不上其面向全世界的營銷技巧。
關於好萊塢的財務運作，最明顯的事實之一就是，好萊塢用在一部電影的營銷費用（2500萬美元），是英國一部電影製作費用（350萬美元）的6倍。從世界範圍看，好萊塢的平均營銷預算大約是平均製作預算的20倍。
好萊塢給我們的第二大財務方面的教益，就是“讓它保持複雜"。眾所周知，其財務狀況隱晦不明，內部人士沾沾自喜，而外界人士卻一頭霧水，無從得知。
如果沒有緊密地融入該圈子，任何人都不可能知道一部電影的真正成本，真正知道的人只是那些參與交易談判的人（他們只知道自己所參與的那次）以及片場的會計師。
洛杉磯當地的媒體可以採取和業界一致的觀點估計製作成本，也可以根據電影院公佈的數據計算票房總收入；但是，這些收入多少進了片場的腰包，尤其是多年放映後累計進財多少，卻依然是一團迷霧。
最近幾年，製片廠的財務運作只有兩次在法院的指令下公佈於眾：一次是編劇阿特·布奇瓦德（Art Butchwald）發現派拉蒙公司暗中操作，把屬於他的原作費用挪用於《美國之旅》這部電影；另一次是傑夫裡·卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg）發現迪斯尼公司沒有付他盈利分紅後，將後者告到法院。
這種秘密獨屬好萊塢，如今由於每個片場都是大集團的一部分，秘密就更多了。這樣的秘密可以阻止他人瞭解他們的業務，同時阻止外界競爭。
電影製作可以解釋“沉沒成本”，也就是那部分無法收回的投資。一旦開始製作，就無法回頭；但是，拷貝費用十分低廉，所以，如果需求量大，報酬將相當豐厚。
《多樣性》相當自信地估計，福克斯公司共花了9600萬美元製作《獨立日》，其中包括付給迪安·德夫林（Dean Devlin）和羅蘭.埃默裡赫（Roland Emmerich）兩位製片人的定金1500萬美元，電影製作成本7100萬美元（其中包括2300萬美元的特效費，500萬美元的片場日常開支，以及500萬美元的預付發行費）。
在電影還沒放映，當時沒人知道這將是一部一流巨片還是一個大爛片，這些費用就得投入。這部電影不負眾望，成為幸運影片之一，首映的票房總收人超過8億美元，這還不包括錄像帶和電視播放的收入，預計這部分收入和電影收入不相上下。
與其他文藝形式相結合
好萊塢在電影與其他文藝形式相結合的綜合能力（綜效）的發明上無所作為（即使有，也是微乎其微），但是，它比其他任何產業都更懂得進一步開發。
所以，毫不奇怪的是，根據Billboard的統計，英國熱門音樂排行榜上的前十首單曲中，最暢銷的三首分別是布賴恩·亞當斯（Bryan Adams）的《我做的一切（為了你）》、惠特妮·休斯頓（Whitney Houston）的《永遠愛你》以及Wet Wet Wet版特拉格（Troggs）的歌曲《真愛永遠》，而這三首歌分別是《俠道王子羅賓漢》、《保鏢》和《四個婚禮與一個葬禮》的主題曲。
華納公司在推銷《保鏢》時，作出了將凱文·科斯納（KevinCostner）和惠特妮·休斯頓配對宣傳的營銷決策，主要是力挺後者，果不其然，惠特妮的收錄《永遠愛你》這首歌的CD銷量大好，是其前兩張唱片銷量總和的10倍。
把書拍成電影固然是屢見不鮮，如今按電影出書也是好萊塢的常用手段。改編電影出書的概念由安德魯·瓦奇斯（Andrew Vacchs）首創，他根據華納公司由動漫改編的電影《蝙蝠俠》創作了小說《蝙蝠俠》。
集改編之大成的是勞裡·勞勒（Laurie lawlor）的著作《小婦人》：它來源於羅賓·斯威克（Robin Swicord）為哥倫比亞電影公司的電影《小婦人》所撰寫的劇本，而該劇本則又改編自路易莎·梅·奧爾科特（Louisa MayAlcott）的原著小說《小婦人》。
有人詢問負責安排影片製作的《新市場通訊》的埃斯特·馬戈利斯（Esther Margolis），如果有顧客購買《小婦人》一書，卻沒有說清作者的話，那會發生什麼事情？他坦誠相告：“大眾是否知道幾個版本之間的差異，我也不敢確定。”
交叉繁殖形式並不新奇，新穎的是同時對不同形式的概念作有計劃的開發和利用。好萊塢所有的電影製片廠都成立了專門部門，用以根據電影創作小說。
這種多樣性是健康的象徵，因為它可以不斷活化創意基因池，刺激形式和內容的相互交雜混合，其結果就是揮發範圍更廣，而對作者來說，這意味著身份的喪失，這也模糊了原著和複製品之間的界限，甚至模糊了“真實故事”和“純故事”之間的界限。
全球娛樂界人士都希望儘可能地擁有這樣的價值鏈，每家公司的夢想情節都是擁有一套好的構想或品牌，然後通過自己的媒介把它銷售到每個國家的每個家庭。
在此，《X檔案》不失為一個恰當的佐證：當初，福克斯公司將最初的幾集放在福克斯網站上播放，但是，由於該新近建立的網絡系統觀眾有限，所以剛開始時沒有引起多大的關注；後來，福克斯授權制作錄像帶並通過BSkyB衛星頻道播放，結果，收入頗豐，激勵了該公司又連拍四年賣給各地的電視臺，在許多地方一映再映（福克斯擁有的18家美國電視臺在此功不可沒）。
五年後，《X檔案》如日中天，福克斯通過福克斯多媒體公司、哈珀·科林斯出版社、福克斯特許公司和FX有線電視頻道大力宣傳，將其形象發揮得淋漓盡致，最後，20世紀福克斯開始拍攝電影。
如果沒有始得綜效，《X檔案》很可能第一輪播完後就宣告死亡。
引領世界商品營銷
好萊塢還引領世界的商品營銷。作為一種間接綜效，一部電影可以將品牌授權給其他公司，用以推銷該公司的產品和服務，其報酬相當可觀。
迪斯尼的《獅子王》在推出的前兩年內，由此可得的盈利就是票房收入的3倍。華納公司的《蝙蝠俠》這個經典品牌所帶來的業外收入是票房收入的2倍。
1987年，迪斯尼玩具和其他相關商品在全世界的營業額為250億美元，是美國玩具公司當年營業額的2倍。
迪斯尼受到漢堡連鎖店的百般奉承：據稱，麥當勞付給迪斯尼20億美元，誘使其脫離競爭對手漢堡王，其中包括每年支付1億美元以保留10至15項迪斯尼品名的使用權，以及每年支付3千萬至5千萬美元以保有每一個新的熱賣產品。
當年的可口可樂董事長道格·伊維斯特（Doug Investor）曾表示，自己的公司也是靠這樣的聯盟而立於不敗之地：“我們的收入百分之百來自於結盟，最初是與瓶裝商和經銷商聯盟，現在則是和其他品牌聯手出擊。”
至於第十項管理原則，即尋求交易和成功的機會，好萊塢也做得不錯。在價值鏈的每個階段，如研究、開發、製片和發行等，好萊塢都採取組合的方式。
一個大型製片廠在任何時候都會把成千上萬的構想、概念和處理方法列入考慮範圍，其中，多數會進入腳本創作階段，然後再用這些腳本去吸引導演和演員們。
每個製片廠一年平均會對20個腳本亮“綠燈”放行，進行製片拍攝，其中，有二、三部電影會盈利頗豐（收入為製作成本的10倍左右），也有二、三部以慘賠收場，其餘的則維持收支平衡。
大體上，製片廠會從成千上萬的創意點子中製作二、三部熱賣的電影，以此維持創意和商業自身的運作。音樂和圖書事業的經營方式也與此類似。
好萊塢擁有獨一無二的全球性明星制，且這些明星聞名世界，令其他產業人士望塵莫及。這一點也是好萊塢克敵制勝的法寶之一。
各國觀眾在關注本國明星的同時也關注好萊塢明星，但卻很少注意其他國家的著名演員。
例如，英國人都知道本國以及好萊塢的影星，但是，對法國、德國和西班牙等鄰國的影星卻不夠關心，甚至一無所知。當然，其他各國也都有同樣的偏見。
只要存在，好萊塢的巨星們就會不斷地推銷自己、推銷新近主演的電影以及整個好萊塢體系。他們是全世界的電視、廣播以及報刊雜誌的最佳素材，成為其“獨家”採訪的對象，而一意推銷自己的明星對此是樂此不疲的：這筆交易頗為划算，廣告免費。
這就是好萊塢給我們的終極教益。
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