近兩年軍事題材影視劇頗受大家喜愛，特種兵熱血噴張的形象深入人心。他們訓練有素，剛毅果敢，無論身處怎樣惡劣的環境中，都能忍受常人所不能忍，為常人所不能為，他們身上寫滿了傳奇。職場戰場中，也不乏這種“特種兵”式人物的存在。
從他們身上，我們能看到個性，也能看到這些共性：
無懼險阻，挑戰“不可能”
20世紀90年代，在計算機領域叱吒風雲半個多世紀的IBM開始走下坡路。從1991年到1993年，連續三年虧損，最高年虧損額達80多億美元。比爾·蓋茨預言：“IBM將在幾年內倒閉”。
在IBM生死攸關的時刻，一向喜歡冒險，並有著“扭虧為贏魔術師”美譽的郭士納，被IBM委託的獵頭公司瞄上，在一段接觸和思考後，1993年4月1日，愚人節，郭士納從埃克斯手中接過IBM權力之柄，擔任董事長兼CEO。
當郭士納以IBM新任CEO的身份第一次面對新聞界時，他說了一句讓當時的財經界記者大為驚歎的話：“ IBM現在不需要什麼遠景規劃……，IBM最需要的是一系列非常務實的、以市場為導向的和高度有效的戰略 。”
有勇有謀，屢立戰功
面對市場地位急劇下挫、鉅額虧損和士氣低落的危局，作為一個完全的局外人，郭士納並沒有盲目行動，也沒有輕言許諾，而是採取完全務實的策略。
他在首次公開亮相時提出了IBM要做的五件大事：
首先是儘快實現盈利；
其次是贏得客戶信任；
其三是強化服務器業務；
第四是強化IBM作為整體服務提供者的獨一無二的定位；
最後是提高回應客戶的速度和效率。
為此他採取了大膽的行動，如按客戶類型重組公司的結構從而徹底打破地域分割和各自為政；重整品牌，只僱傭一家廣告公司代理自己的廣告業務，實現全新形象整合；建立全新的以整體業績為導向的激勵機制；與整個產業建立良性的合作關係，並將IBM塑造成一個真正的服務導向的科技企業等。
他剛到IBM時就闡明瞭自己的管理哲學：按原則而不是程式實施管理，市場導向，迅速 行動，注重解決問題，開除政客式的人物，堅信品質、競爭戰略、團隊合作、績效工資和商業道德的價值。
儘管郭士納重整IBM的戰略是清晰、直接和有效的，但在一個擁有20多萬聰明絕頂的高級白領的企業中，對於一個沒有IT背景的CEO來說要貫徹執行則是一件異常困難的事。
因為要改變人們的觀念和習慣本來就很難，如果這個習慣和觀念背後又包含著利益，那麼就更困難。要克服這些困難，關鍵在於戰略執行，而執行的關鍵又在於領導，這是郭士納重整IBM成功的關鍵。
終於在1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達到了9年來的最高點。藍色巨人的威力再次呈現出來。到目前為止，IBM公司業已成為全世界最大的軟件王國。
All in 的身心狀態
2018年年初，66歲的空中客車集團的銷售總監雷義正式退休，他的退休，引發不小的轟動。因為這位被稱為“空客先生”的銷售員，在過去23年，賣出了1.6萬架飛機，平均每天賣出2架！
雷義剛擔任銷售總監時，波音公司佔據著60%的市場份額，而空客只有18% 。儘管如此，雷義一上任就立下軍令狀：5年時間，把空客的市場份額做到50% ！很多人都覺得雷義在說瘋話。
但在雷義的帶領下，空客用了4年就把市場份額拉到了50%。進入21世紀後，16年裡有11年飛機銷量都高於波音。為此，波音前後換了8位銷售總監，沒有一位能挽回劣勢。
得知他快要退休時，他的大客戶阿聯酋航空，竟一口氣向他訂購了30架、每架2.4億美元的飛機，只為“給他送一份退休禮物”！空客CEO湯姆·恩德斯表示：“雷義作為一名銷售員是獨一無二的，在行業中無人能夠超越他”。
當然，除了這些傳奇事蹟，我們更想知道的是——他是如何做到的？
下面四條建議，或許能帶給我們一點啟發——
- 保持精力充沛。雷義認為，最能簽單的，一定是精力最飽滿，最有感染力的人。所以雷義很自律，從不喝酒，吃飯以清淡為主，每天堅持健身一小時，每次下飛機後，不會直接去見客戶，而是先做20分鐘有氧運動。
- 真正瞭解產品。雷義認為，瞭解自己的產品，目的是為了找到產品和用戶需求的匹配點，瞭解得越多，越容易找到。他不喜歡那種拿著同一套推銷詞翻來覆去一直說的推銷員。
- 建立主場優勢。在雷義看來，去顧客公司談生意，不可控因素太多，比如舟車勞頓精神不好、手下準備不足，所以臨近交易的那一次洽談，雷義一定要放在空客總部的會議室。
- 把顧客當學生，而非上帝。雷義是飛行員出身，又賣了多年飛機，所以對航空運輸業有很深刻的認知，他常常一邊推銷飛機，一邊分析對方公司的未來，對方就像學生聽書，連連點頭。
無論生活還是職場，都似一場征途。正所謂都知冰凍三尺，非一日之寒，想成為“特種兵”，要先敢於挑戰自己，敢於挑戰“不可能”
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