小陳在一家工程項目公司任職銷售多年，因多年來業績突出，一路升職，最近又升任上海分公司經理。可上任不久，就困難重重，之前他只需要全力拓展新客戶，維護客情關係即可，這是他最擅長的，現在需要他花大量精力管理好分公司，繁瑣的雜事使他焦頭爛額，人事、財務、後勤、技術管理等不是他的特長，且空降的領導歷來都不那麼好當，分公司的老員工大多都不服。即便小陳嘔心瀝血的勤奮工作，分公司的工程項目黃的黃，拖的拖，總部領導非常不滿。

小陳的工作陷入困境，其根源在於他陷入了管理學中著名的彼得原理陷阱。

ＷＨＡＴ認識彼得原理

勞倫斯·彼得博士是一名著名的管理學家和教育家，現代層級組織學的奠基人，是彼得原理和木桶理論的提出者，彼得博士在１９６９年２月出版了《彼得原理》書籍，很快登上非小說類暢銷書排行榜的第一名，並一直佔據榜首位置，持續時間長達２０周。至今，《彼得原理》已被翻譯成幾十種語言，在世界各地熱銷。也成為許多大學的必讀課程。作為偉大原理的發現者，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》中。彼得博士對“彼得原理”的詮釋，成為２０世紀以來最具洞察力的社會、心理領域的創見。

彼得博士在分析了千百個有關組織中不能勝任的失敗實例後而歸納出來彼得原理：在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。也就是每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好，就將被提升到更高一級職位，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。

凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。

彼得原理的假設條件是：時間足夠長，有足夠的階層。

ＷＨＹ彼得原理產生原因

體系的蕭條和排隊的木偶

在一個新興體系中，因為成長迅速、朝氣蓬勃、創意不斷，所以會表現出高度的效率，新興機構的機動靈活性使員工的才智得以動用到適當的地方。在這期間每位員工的工作表現，都會對各自職位的業績有所貢獻。如果一名員工的能力一直很強，那麼他的業績也會持續成長。如果體系中大部分職位均保持良好的業績，那麼整個體系的業績也會隨著升高。這就是大多數機構早期的發展狀況。

當體系趨漸成熟時，彼得原理提到的症狀便陸續出現。在一個層級組織中，員工要想獲得晉升，最起碼的條件就是勝任原來的崗位，只要勝任，遲早會晉升，如果從業務員晉升為主管，主管晉升為經理，經理晉升為總監，一旦晉升到職位自己不能勝任就會終止，有些人獲得晉升後能夠很快勝任，那是因為具備極強的學習力和適應力。有些人升職後就不能勝任，對大部分人而言，面對不勝任，可以有三種選擇：

放棄：回到或留在自己勝任的位置，歷史和經驗告訴我們，此類人少有；

學習：努力學習，刻苦磨鍊崗位職能，但還是待在不勝任的位置上；

自得：在不能勝任的位置上，處理不了該位置的事務，就自作聰明做蠢事。

很不幸的是，大多數人會選擇最後一項。所以經常可以在網絡看到類似我的上司是白痴，我的上司是奇葩之類的段子。

選擇最後一種的人也有他們的苦衷。

首先，由於在工作中做出了成績，被提到了嚮往已久的高位，幾乎沒人會跳出來說自己無能，無法勝任此位置；

其次，自古以來都是新官上任三把火，剔除一切自認為落後的、迂腐的流程缺陷、制度缺陷等，以此證明領導的慧眼和自身的水平，急切彌補暫時或終究無法勝任的問題。

就像一個收人固定的人，平時能合理地掌握他的錢財，可一旦他獲得一筆意外鉅額財產後，他甚至都不知道該怎麼處置這筆財產。

一名兢兢業業在自己崗位上奮鬥幾十年的工人，終獲勞模殊榮，升職加薪，無限榮耀，卻手足無措、毫無底氣的站上領導崗位。

晉升之所以產生不勝任，是因為它需要被提升者具備其他新能力。

在一個官僚的層次結構中，一個人如何才能快速的被提拔，最快的方式就是遇見貴人，所以和貴人建立關係非常重要，於是組織中很快會出現“任人唯親”現象，大量的

因為是金字塔式結構，越向上職位越少，很多員工於是開始排隊晉升，等待領導的退休，於是出現到了排隊木偶，他們對工作漠不關心，對搞關係，研究官僚程序和晉升策略極度熱衷，因為長期在官僚的文化背景下，他們早已放棄了為客戶創造價值的初衷（他們知道工作再好都不如搞好領導關係），他們也不敢跳出組織，重新思考自己的價值，他們害怕一旦脫離組織，自己根本找不好工作。

組織變成庸人們的天堂，大多數人崇尚平庸，個人貢獻不復存在，平庸成為流行的時尚，進而成為一種工作作風。

曾經有一次在一家企業培訓，我講到在培訓和演講的時候要站起來，不能坐著，於是有一位學員就反駁說，在我們單位領導都是坐著講，我要站著顯示比領導還厲害，那樣肯定不行的。所以我們只能坐著講，還不能講的比領導好。

作為優秀的員工，他們被有系統的剝奪了想象力、創造力天賦、夢想和個人特色，遇到這種情況，要麼成為“排隊木偶”，要麼離開。官僚的環境把優秀變成了平庸。如果不加與限制，木偶的泛濫會腐蝕整個組織結構，想成一種萬馬齊喑的局面，對個人的傷害也是致命的，陷入組織的蕭條體系中個，成為終身木偶，隨著時間的流逝，大量的“排隊木偶”你推著我，我推著你不斷的推動著組織走向衰亡，每個人既是殺死組織的幫兇，又都是受害者。

也有些人希望發動一些改革，因為他們看到了癥結所在，但當這些人倡導改革時，沉默的大眾根本不領情，組織內的大多數人立即站在他的對立面，即使這個人想拯救他們，讓他們煥發真正的活力，他們也不會說他一句好話，就像清朝末期，革新派提出改革，保守派一定要置革新派於死地一樣，最終大清王朝自掘墳墓，轟然倒塌。

ＨＯＷ如何避免彼得原理

１．宏觀解法：打破金字塔式的科層禁錮。

凡一切層級組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。

人們不由自主地追求層級，是因為人總是傾向於向上的，而組織提供的通道只是金字塔式的科層體制。

知識經濟時代的企業與工業時代的企業的最大區別是組織結構的扁平化。

工業時代企業組織的基本特徵是金字塔式的層級制度，管理的基本職能是控制，實現控制的主要手段是層級組織，一級控制一級。在知識經濟時代，信息的傳遞速度更為快捷，組織中的層級大量減化，員工成為決定企業生存發展的關鍵，企業的組織框架更像一個蜂巢。

組織結構的扁平化已成為知識經濟時代企業組織的基本趨勢。在這樣一個扁平式的組織裡，人們向上的勢能可以得到多通道的支持。

２、中觀解法：構建人力資源管理機制

⑴根據職位要求定能力，根據能力選人才。

首先，要對人力資源有很好的分類和定位。明確什麼人在現在的職位上是勝任的且是有發展的，什麼人是在現有職位上不勝任但由於某種原因仍然可以“倖存”的。

其次，要對不同能力的人，給予能夠發揮其所長的工作和職位，培養、鍛鍊那些在現有職位上仍然有發展潛力的人，避免、淘汰那些不能勝任職位而又佔有職位的人。

⑵在企業中真正形成能上能下的良性機制。如果建立起這樣一種機制，能夠發揮勝任者的才能，能夠改變不勝任者對職位的衝動並能夠及時地清除他們，能夠使人員的流動不只是單向的，能夠產生體現與職位提升有同等價值的激勵，那麼彼得式的悲劇就不會發生。

⑶不要把提升作為激勵或業績的唯一標準。比如，與職務的提升同樣能夠使人獲得成就感的工資寬幅浮動制，也能夠體現個人的業績和貢獻得到組織和社會的認可，同時，相互交叉重疊的工資，也可以減少盲目追求職務升遷而造成的浪費。

⑷衝擊式晉升和蔓藤式晉升

衝擊式晉升：把不勝任、無創造力、無生產力甚至礙事的冗員升調到組織的高一層級的一個可有可無的職位上，給個有名無權的虛職，　這樣的假晉升有以下好處：

隔離冗員而使其他員工專心工作，通過清除重要崗位的不勝任者和冗員而使

掩飾升遷政策的失敗。如果上司承認被晉升者不勝任，旁觀者便會想，在給被晉升者最後一次晉升前，組織早該知道他不是合適的人選。但是，衝擊式晉升卻能證明先前的晉升是對的。

鼓舞員工士氣。有些員工至少會想，連他這樣的人都晉升了，我當然也能獲得晉升。

維護該層級組織的安全，儘管被晉升者不能勝任，但不能排除他若跳槽到競爭對手那裡可能導致的危險。

蔓藤式晉升：蔓藤式晉升是另一類型的假晉升。蔓藤式晉升和衝擊式晉升相似，都是在為不勝任員工製造一些可有可無的晉升職位，以欺矇他人、隔離冗員、改變重要崗位的不勝任狀態。

如果說衝擊式晉升是縱向晉升，那麼蔓藤式晉升則是橫向晉升。如公司把業務劃分成許多區域，把不勝任的一些高級主管外放到各省，擔任所謂地區副總裁的職務。蔓藤式晉升時，不勝任員工能獲得階層上的提升，但大多薪資並沒有增加，只是被冠以一個更高的新頭銜。

層級組織規模愈大，蔓藤式晉升愈容易實行。

⑸提倡強調責任與奉獻的組織文化。職位的利益與職位的責任、風險是成正比的，甚至職位越高，責任和風險越大。所以，如果組織把提升作為激勵的手段，被提升者更需要被告知的是，領導者存在的前提是要給組織帶來利益，提升將意味著面對更多的責任、付出和風險。

３、微觀解法：寬帶薪酬

在我國的許多企業中，傳統的薪酬等級設計都是建立在嚴格的官僚等級基礎之上的，薪酬往往是與一個人在一個組織中的行政地位或行政等級相匹配的。另外，在我國一些企業中還推崇一種所謂的“一崗一薪”，其實質也是完全根據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異。在這種薪酬體系的激勵下，員工們所受到的激勵，就是不遺餘力地“往上爬”。

晉升已經成為許多企業對優秀員工的一種最主要的激勵方式。這種弊端可以用寬帶薪酬制度來解決。

國際企業界興起一股寬帶薪酬熱，許多企業紛紛將原來十幾甚至二十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成了一種新的薪酬管理系統及操作流程。

比如，ＩＢＭ以前的薪酬等級一共有２４個，後來被合併為１０個。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到１００％或更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過４個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到２００％－３００％。

在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分時間裡可能都只是處於同一薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、承擔新的責任並改善了自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。因此，可以說寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，它不鼓勵員工拼命向垂直晉升這條狹窄的道路上去擠。

總結

成功企業的用人之道是知人善任，隨著現代管理技術的發展，企業要善於使用新的模型和工具進行人才的選育用留，例如人才測評技術、行為事件訪談、無領導小組討論、素質模型等，幫助企業瞭解員工的能力、需求、動機。最大化避免彼得原理。

對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。做好自己的職業生涯規劃，正確的認識自己和評估自己，與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。

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