9月18日，彭博社发布了一条引人瞩目的消息，我们最爱吃的海底捞火锅，上市啦。海底捞（06862.HK）IPO定价为17.8港元/股，在14.8-17.8港元招股区间的高端。据说9月26号正式挂牌上市。
海底捞公开发售部分获得约4倍超额认购，约1.3万份申请，集资最多75.56亿港元。高瓴、景林、摩根士丹利资管等基石投资人共认购3.75亿美元，占IPO发行规模的40%，公司国际配售部分也已经超过20倍超额认购。
消息称，海底捞国际配售市场反应热烈，在5家基石投资者中，高瓴和景林分别承诺9000万美元，摩根士丹利投资管理和雪湖资本分别为8000万美元，Ward Ferry为3500万美元，共认购3.75亿美元，占到IPO发行规模的40%。海底捞首席战略官周兆呈曾表示，此次募集资金用途的60%所得款项净额将为2018-2020年海底捞业务扩充计划提供资金支持。
海底捞大家一定都不陌生，好吃，服务周到，一想到海底捞就自然的想到这些。现在的海底捞显然已经成为人尽皆知的品牌，但是很多年以前，他还是一个只有四张桌子的火锅店，那是24年前，张勇初创业。如今，还有8天，海底捞就要上市了。
但是在一切的光环背后，伴随而来的，是张勇从未离开过的焦虑。海底捞的成长，依靠的是独特的员工激励机制。这种机制在使海底捞日益强大的同时，也带来了隐患，张勇机智的度过了数次危机，海底捞也因此从极具“家文化”的企业变成了一个组织森严的火锅帝国。
严苛制度下的海底捞，似乎变成了被资本驱动的一家资本化的企业，海底捞不再是温情脉脉的家了，不再是文化。这些质疑铺天盖地。
1988年，张勇18岁，他与女朋友舒萍、技校同班同学施永宏以及他的女朋友李海燕一起凑了8000元现金，在四川简阳开了一家火锅店。这就是海底捞的前身。
张勇回忆海底捞的最开始创业路时说“我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好。想要生存只有态度好，客人要什么，快一点。客人有什么不满意，多赔点笑脸。刚开的时候，不知道窍门，经常做错。为了让人家满意，送的比卖的还多。”张勇这样的服务态度，让很多人成为了海底捞的回头客，这种服务态度也一直延续至今。
北大教授黄海鹰曾经在《海底捞你学不会》一书中写道：“张勇开办火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的一种辣酱好吃，第二天张勇便把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃，海底捞随时送来。这就是海底捞一系列‘变态’服务的开始。”
就这样，很快的，张勇就在最初开店的四知街上，开满了海底捞的店。
张勇还创建了“师徒制”，来传承海底捞的服务。1999年，张勇做了一个重大决策—异地开分店。因此，第一家异地分店开在西安，店长便是张勇的“得意弟子”杨小丽。
“客人是一桌一桌抓的”，“员工是一个一个吸引的”。这是张勇管理理念中的两个重要概念。
在黄海鹰的叙述中，海底捞的员工会在顾客进门时主动送上围裙、发带和手机套，在顾客就餐时主动捞菜，在客人生日时送上蛋糕和祝福，当客人遇到困难时竭尽全力为其解决问题……此外，服务员还有给客人先斩后奏的打折和免单权。
另外，海底捞对员工的重视程度也非同一般。黄海鹰描述过海底捞对员工的“家文化”式的管理—员工生病了店长主动慰问，公司主动为家里有困难的员工伸出援手、培训员工学会技术以跟上时代，师傅对徒弟手把手教等。
伴随着日益壮大的，一定是危机。张勇曾发微博说过“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。人员日益庞杂，张勇最头痛的就是管理问题，张勇说“以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题都能及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的干部去管，而有些很严重的问题却不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们，所以我总担心，搞不好，我们十几年的心血就会毁于一旦。”
计件工资来算员工薪酬，分店竞争末尾淘汰制，职能部门独立拆分。这就是海底捞帝国的生态系统初步形成。
有观点认为，如今的海底捞，正在变得越来越“冷酷”，黄海鹰描述的温情的“家文化”正在逐渐被制度森严的现代化公司管理所取代。
2015年，张勇在接受一次采访时说“他们把我想象得太好了，我就是个资本家”。
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