魅亞勝
很多管理者會抱怨下屬的執行力差,或者該提交工作成果的時間節點發現工作完成的質量和內容完全達不到要求,因而會很抓狂。
對管理者來說，有時候自己去做事情反而比交給下屬做，效率高很多，但是一個成功的管理者一定是能夠引領和帶動下屬，發揮他們的優勢，集中團隊的力量來完成工作任務，達成工作目標。
一個人即使再能幹，只是靠自己，也難以實現團隊能夠達到的高度。在下屬安排工作這件事上
首先就是要明確工作目標，為什麼要做這個工作？要達成怎樣的目標？時間節點是怎樣的？要求的質量是怎樣的？這些自己先想清楚，再向下屬安排好佈置。
在安排工作上面也有一些技巧，首先要我說你聽，就是我先說一遍工作任務，說完之後，讓下屬重複一遍他的理解，他對這個工作的理解。如果他的理解和你想要達成的目標或者某些細節有衝突，當面指出來，必須和他確認你說的被充分理解，這是做好工作的前提。
有些下屬的工作能力強，可以獨當一面。之後就可以放手去做了，在你需要知道的重要節點，要求他向你彙報工作進度。
而有一些團隊成員，還處於能力提升期間或者剛進入團隊的新人，這時候，你就要帶著做一遍，在關鍵點上給予指導。之後再讓下屬按你帶著做的流程自己做一遍，你去看一下他執行的效果，中間有哪些需要注意的，你指出來，這樣你帶領的團隊就是一個強大的團隊。
職場喵女王
幾年前，我在一個企業做部長的時候，手下有三十來個員工。我與他們處的關係很好，那是我最輕鬆快樂的幾年。因為，我從來不幹活，把任務安排以下，然後等著檢查就是了。
但是我很尊重他們，分配任務的時候，我從來不會端著架子發號施令，所以，他們也很尊重我，我佈置的工作，他們都會認認真真的去完成。一般我都這樣佈置任務：“陳工(或老陳)，這個文件你來起草吧！你經驗比較豐富，知識比較系統，辛苦你啦”。然後不忘補充一句：“我這裡有點其他公司的資料，你可以借鑑一下”。
任務實施過程中，我會根據系統中或者自己筆記本上的時間節點，對進度進行跟催。但是跟催的時候，我不會表現的太過嚴肅，而是看似很輕鬆，實則讓他感覺到任務比較著急，一般我會這樣說：“老陳，文件起草怎麼樣了？明天能不能完成？”這意思就是暗示他，明天一定要完成，但是比說“明天一定要給我”效果會好的多！
然後，每週我都會組織召開例會。會上，我會對上週佈置的工作逐一進行跟催確認，達到什麼進度，預計什麼時候完成，我都會記錄下來。同時，對大家提出的問題，都會逐條當場拍板確定解決方案和負責人，並明確完成時間。這都作為下週工作例會輸入內容！
只要做到上述三點，你的工作會很輕鬆的！領導，就是要讓員工忙起來。如果自己忙的不亦樂乎，而下屬袖手旁觀，就不是一個合格的管理者！
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管理那點事
我在管理崗位工作多年，就怎麼向下屬安排任務的問題，在這裡分享下我的管理心得：
1,用人長處，避人短處。根據下屬每個人性格或者做事風格的不同安排工作，比如有些人善於溝通，可以安排外聯銷售方面的任務，有些人做事認真，就把細緻的工作交給他。
2,根據下屬能力的不同，安排不同的工作任務。
3,培養和引導下屬，注重效率。在下達任務後，下屬不一定都能完成相應的任務，作為管理者，應該給下屬提供支持和意見，幫助下屬完成工作。
作為管理者，一定要能夠管理不同類型的下屬，讓下屬對你心服口服，才好安排他們的工作。
豫念
作為一名實踐中的管理者，我來回答一下這個問題，很肯定的告訴你，上司下達命令——下屬只執行的時代已經過去了。
向下屬介紹這次任務下的公司背景——我們為什麼要這麼做？
公司這樣做肯定是有一個背景，以及客戶需求、還有市場競爭局勢變化等因素的作用下，如果非得要加一個專業的術語上去的話，這就叫你的執行策略，或者叫戰略——你打算做些什麼，讓你與你的客戶更好的接觸並互動，讓他們願意讓你提供有價值的服務，再付費給你持續運營公司下去。
而這個策略是怎樣來的呢？1方面是公司高層看到的趨勢，另一方面就是中層管理、基層員工對客戶的瞭解與洞察，把這些信息反饋給高層，供高層做決策時能更全面地瞭解市場、客戶和自身情況，可以做出全面最優解。
我們要向下屬解釋這麼做的原因是什麼還有另一個起作用的機制：人的大腦在生理上更願意會接收為什麼我們這麼做的解釋？
舉例，在提供一系列的真實數據給你時，你認為這些數據都很有說服力，但還是不太明白我們為什麼這麼做，以致於你會：“感覺怪怪的，只知道不太想行動。”
在這種情況下，你更要說明公司為什麼要做這件事，用裡面的一句經典對白：“我會給他一個沒法拒絕的理由。”
這理由分兩種：
1.用企業的願景來做號召，比如立場做“全球創作與交流平臺“，一般都是具有利他性的，用這個來吸引有共鳴的人才一起幹一番事業出來。
2.做這事，對他們個人有什麼好處？可以從個人能力提升、成就感、榮譽感、升職、加薪、漲工資、有期權等福利來激勵，你越結合他個人所求的，你的效果就越明顯，當然這個有一具承諾——兌現的機制，如果承諾和兌現其中的一部分都沒有做好，那麼這個很容易會割裂的，所以我推薦的是用第1種理由來號召。
佈置任務說標準——你的目標與配套的計劃各是什麼？
佈置任務說標準，這標準包含兩個內容，一個是這次任務的目標是什麼，另一個就是你的執行計劃是什麼？
先說目標，這目標定了後，大家就要按目標來倒推，需要做哪些行動和配備什麼樣的資源，這資源可以是人力調動、預算安排和合作夥伴、銷售渠道的商談合作，都需要做一個框架，另外就是要建立兩個機制：互相監督機制和溝通機制，遵循的原則就是能快速得到員工執行時所需要的信息，加以調整在一線的行動，從而保持組織的溝通順暢和靈活性，而監督機制的建立在於檢查我們的行動是否有效果，並且要有數據的反饋，數據之間的互相關係的理解，這都離不開我們的建立。
我的建議是無論是在對目標的討論上，還是在對行動計劃的討論上，都需要和團隊成員開會，讓大家都發表一下自己的意見，這就考驗領導者的功力——你是激發下屬講真話，尋找組織內部最優解，還是一言堂的管理風格，大家按你的做？徵詢下屬的建議的好處就是一人計短，兩人計長，你把可能遇到的困難和麻煩列出來，可以解決的方法也列出來，大家真正遇到的時候，不謊，心中有招可以解決，就算不是一樣的招，下屬也會在合理的情況下想辦法去克服他，另外就是讓員工有“這解決辦法是我提出來的”責任感，我要把它做好的動力。
讓計劃落地——執行與跟蹤，總結反饋和調整！
什麼叫落地——你讓你的員工按計劃去做執行，要有不到南牆心不死的決心，千萬不要遇到一些挫折、被部分客戶拒絕甚至嚴厲批評，就放棄行動了，並告訴你的上司這計劃行不通。我們要讓一線員工執行計劃並且要拿到客戶的反饋，讓整個區域的客戶知道我們的行動，通過行動收集回來反饋，每週開會與上司討論，這樣的形式可以是單對單，也可以是整體開會，討論與檢查我們的策略、計劃到底哪些還沒有做好，哪些是想得太完美，需要做調整，然後再按我們對客戶需求的真實理解，可以落地執行的方案去調整員工的行為，並且跟蹤執行進度和結果，管理者親自下一線去了解實情，結合員工給的反饋與判斷，調整執行動作，目的就是讓行動效率變得更高，深挖客戶需求直到願意跟我們合作。
當與新客戶合作的時候，我們的工作才剛剛開始！
當這策略、計劃和行動都湊效了，那麼我們對接過來的客戶，就完成了嗎？其實工作才剛剛開始，特別是在與客戶剛對接這一段時間，需要和客戶做磨合、調整企業內部的信息流、資金流和員工安排，來使得你與客戶之間的對接效率提上來，一方面可以更好地接到客戶的需求，另一方面也要滿足企業可以規模化服務、高效率、運營成本儘可能達到合理的狀態甚至低成本運作，還要時刻與客戶溝通交流，尋找新的客戶需求怎麼做或提升服務的滿意度。
經過以上4方面的論述，你會按排下屬的任務了嗎？
