雷帝網 雷建平 9月25日報道
小米旗下生態鏈家電供應商雲米今日在美國上市，發行價為9美元，雲米也成為繼華米之後，小米生態鏈中第二家在美國上市的科技企業。
小米聯合創始人、高級副總裁劉德專門飛赴美國參加了雲米的上市，他在現場對雷帝網透露當初雲米創辦的過程：當年小米團隊拜訪美的，劉德很巧合的認識了雲米CEO陳小平。
劉德和陳小平一起討論了淨化器市場的巨大機會。這時候，陳小平突然對劉德說，“德哥，你來投資我吧，我來幹。”劉德一聽覺得這個想法不錯，立馬同意了小米投資陳小平。
小米在雲米成長過程中扮演了很重要的角色，IPO前，順為資本持股為20.5%，小米旗下基金Red Better Limited持股為19.5%，即雷軍系一共持有云米40%股權，為第二大股東。
劉德說，小米目前已投了上百家生態鏈企業，扮演的是火車頭角色。
生態鏈企業都經歷過兩個階段：第一個階段是孵化階段。小米用自己的平臺幫助他們成長。第二個階段，小米會鼓勵生態鏈企業做自己的品牌，開發自己獨立產品線。
最近小米經歷IPO以來最大的調整，小米成立組織部和參謀部，其中，小米的參謀部則主要負責公司重要業務發展戰略的研究和制定，並協調督導相關工作。
小米還改組獨立十個一級部門，直接向小米CEO雷軍彙報，小米還調整王川、劉德、洪鋒等的工作分工，即加強總部管理職能，讓合夥人回到集團，把一線業務陣地交給年輕人。
這之前，劉德負責小米生態鏈業務，王川負責小米電視業務，調整後，兩人將繼續在總部擔負更重要的職能，直接向雷軍彙報。
劉德對雷帝網表示，雖然十個一級部門都直接向CEO彙報，但小米參謀部，會幫雷軍分擔部分對這些業務部門的督導、協調工作。小米也成立了組織部來管理公司總監級以上的幹部。
“這是公司發展到一定規模和階段的必然之路。”劉德說，自己原來是集中管業務，現在集中到總公司狀態，不再直接負責業務部門，今後重點是要保證公司有源源不斷的幹部力量。
以下是專訪小米聯合創始人、高級副總裁劉德實錄：
雷建平：雲米今天在納斯達克上市了，您怎麼看待雲米的這次上市？
劉德：這是好事，恭喜小平（注：雲米CEO）他們。他們幹了4年，非常成功。
雲米是小米生態鏈裡今年第二家上市的公司，過去幾年跑得非常快。
雷建平：當初小米是怎麼發現雲米的？
劉德：非常巧合了，我到美的的時候很巧合的認識了小平，那個時候我們一起討論到淨水器是有巨大機會的，小平忽然講，德哥，你來投資我，我來幹吧？我說行啊。
我們就這麼幹了，特別簡單。當然，現在的雲米不只是淨水器了，是全互聯網家電，所有的大家電和一部分廚房小電器都涉及到了。
雲米還有自己線下連鎖店的體系，他們的確做得挺好的。
雷建平：小米淨水器原來在雲米銷售額中佔比很大，現在雲米的自有產品也在提升，您怎麼看待雲米銷售體系的這種變化？
劉德：我們覺得所有小米生態鏈公司都經歷有兩個階段：
第一個階段是孵化階段。小米用自己的平臺幫助他們成長。第二個階段我們會鼓勵他們做自己的品牌，開發自己獨立的產品線，及建立線上、線下獨立的銷售能力。
我覺得雲米的成長過程是一個生態鏈企業發展的典型過程。
小米是火車頭 帶動生態鏈企業
雷建平：今年已經有兩家小米生態鏈企業上市，您怎麼看待這種趨勢？
劉德： 我覺得以後不斷會有小米生態鏈企業上市。目前我們已經有一百多家生態鏈公司了。
我認為前三分之一的頭部公司在未來幾年裡都有可能上市，不管是在美國、香港或者是國內上。
雷建平：小米從成立的第一天起就有意識的在建立自己的生態，到現在有上百家，但小米也有一段時間處於低谷，怎麼樣使整個生態鏈的企業和小米一起很順利地成長？
劉德：小米的低谷應該是比較特殊的原因了。因為高速的發展了很多年，我們需要兩年的時間，第一個是把線下做好，第二個是把隊伍盤整好。
從2017年開始，小米又恢復高速增長。生態鏈的增長跟小米增長是非常同步的。可以看到後來的曲線小米跑得快的時候，他們跑得也快。
所以小米在這個過程中類似於火車頭在帶動大家。
雷建平：小米現在在生態鏈項目的選擇上和以前有什麼不同嗎？
劉德：早期我們選擇創業公司多一點，現在我們可能更在乎的是行業冠軍，各個行業的龍頭，所以，從規模上講，現在我們選擇的公司要成熟得多。
我們在選擇龍頭上，可能考慮這家企業在本行業裡有明顯優勢。如果能有自己高效率的加工製造業就更好了。
小米架構調整是必然之路
雷建平：小米今年7月上市，您一下子獲得了很大的財富，生活有什麼改變嗎？
劉德：到目前沒有影響，沒啥改變。
雷建平：小米最近進行了IPO後的管理層調整，強調啟用新人，您如何看這次調整？
劉德：前一段小米做了公司結構性的調整，主要是兩個原因：
第一個是讓公司更能夠各部門系統的作戰，向一個成熟公司轉型。另一個是讓更多的人去幹。所以，我們前段時間做了一個調整。
先從局部調整，把過去的生態鏈、MIUI、電視三個部門整合成10個一級部門，這也是小米更細膩管理的重要一部分，主要是給年輕人機會。
雷建平：這些部門直接向雷總彙報，對雷總的壓力不是更大了嗎？
劉德：也不是了，雖然這些部門是彙報給CEO了，但是我們成立了一個參謀部，日常的盯這些部門的業務。我們也成立了組織部來管理公司總監級以上的幹部。
這是公司發展到一定的規模和階段的必然之路。最早雷總提出來的。
今後重點是源源不斷的培養幹部
雷建平：調整後，對您最大的改變是什麼？
劉德：原來我是負責生態鏈部門的，現在把生態鏈拆成了5個獨立的部門，不同的板塊，設了5個總經理。
我原來是集中管業務，現在我們集中到總公司的狀態了，所以我今後幾年的重點在組織部管理公司總監級以上的幹部，保證公司有源源不斷的幹部力量。
雷建平：您現在思考最多的是什麼？
劉德：現在剛剛起步，更多的是思考如何把這件事做好。
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