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导读：
胖东来的老板于东来曾在一次发言中说：我相信员工赚的多的时候，企业成本是最低的，企业为员工多做一点，效益却有可能放大数倍...
很多老板不理解这句话，员工赚的多，企业成本必然会高，怎么说成本是最低的呢？其实于东来讲让员工多赚，不是简简单单地增加员工的工资，而是通过一整套薪酬设计机制来激励员工，最终达到员工多赚，企业多盈利的目的。
根据调查，大多数企业在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是员工可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数企业都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。
薪酬是企业的成本？
有的企业老板一到年底就会愁眉不展，因为要面对员工加薪的问题。很多老板不知道这个“薪”要怎么加？在老板看来，加薪就是增加了成本，但是不加员工有情绪，效率更低，变相人工成本更高。这体现出很多企业对员工工资的认识还停留在企业成本的层次上，如果这个思路不改变，无论是固定工资，还是底薪+绩效，薪酬绩效的效果都不会好。
薪酬是企业给员工的激励
薪酬真正应该扮演的角色，不是企业留人的成本，而是企业激励员工创造价值的手段。
如何设计激励性的薪酬模式？
- 逐步打破固定薪酬的传统思维；
- 将薪酬与绩效实现完全融合；
- 薪酬模式设计共赢与创造是核心；
- 实现计薪的产值化与价值化；
- 通过目标管理和团队建设打造绩效文化；
- 确保可以量化，用数据说话、明确各项标准和要求；
- 当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
基于员工价值增值的薪酬绩效方案——推荐KSF模式
KSF将考核与激励融为一体，不是天天盯着自己的指标，而是想着如何让员工拿到更高的收入！在“KSF全绩效模式”下，员工的收入越高，意味着企业的利润越高。高工资反而低成本，同时员工的潜能被充分挖掘，企业和员工共同成长。
KSF的主要设计原理是：结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。
KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
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举例来说
一个养生店店长每个月固定薪资是6000，之前经常抱怨收入低，增长空间小，所以对门店的发展也不是很关心，负面情绪也比较严重，并且已经影响到店员的工作积极性，现在也没有可替代的人员，即使有，这种状况也不能立马得到改善。
于是我们给他的店长做了KSF薪酬的变革：
首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
在平衡点的基础上：
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元
- ······
实行KSF薪酬模式之后：
- 店长尤其关注门店的营业收入，想尽各种方法创造业绩；
- 员工培训这一块开始重视起来了，店员更加有归属感；
- 店员店长工资增加，工作更有积极性；
- 门店氛围比之前好了，店员之间，店长与店员之间关系更加融洽；
- 人员流失率比之前低了10%，门店结构更加稳定。
KSF模式在落地过程中需要注意的问题
1.正激励一定要比负激励多
没有员工喜欢惩罚，但是企业如果完全没有惩罚会让员工觉得犯错是没有问题的，所以惩罚一定要有，并且控制在员工可接受范围之内，过度的惩罚很容易引起员工的反感。
2.要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作
要做到要求明晰最重要的就是一定要清楚岗位考核的关键因素，这个岗位要把他做好我需要注意哪些方面的事情，指标明确了之后就要将这些事情做一个具体的罗列，按照重要程度决定每件事可以拿到的薪酬。只要其中有一项是模糊的，那么在操作过程中就会出现问题。
3.缺乏数据支撑
有些企业已经连续几年出现亏损，比如之前的利润只有3000万，但是老板几年想做到1亿，那这个目标的决定就是缺乏数据支撑的，员工觉得不可能实现，甚至老板心里也没底，那员工就不会为一个不可能实现的目标去拼搏。
4.忽视平衡点的重要价值
平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。有些老板为了企业更大的利益会将平衡点的设置偏向于企业一方，但是员工没法做到，即使被迫接受也对考核心存不满。
5.指标提取没有深度，跟企业经营目标的粘合度不高
例如，某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成、财务数据准确等。
这更多是一些过程性指标，挖掘的深度不够，对公司经营目标及利润的提升没有实质性的帮助，应该改为：营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品销量点比、毛利率等。
6.用绩效考核代替管理制度
有些老板认为，绩效设置好了，企业就不需要其他制度了，显然这个想法是错误的，任何的制度都不可能是万能和完美的，都需要其他管理制度去辅助，例如公司的例行会议，管理层与员工的沟通制度等等，这些都是绩效考核制度无法替代的。
对于不同层次的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案
- 高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为导向、以结果为导向、以多次分配为导向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
- 中层：KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
- 基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF；
- 二线岗位：PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。
在薪酬之外，还可以加入多元的双向驱动激励方法，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。
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