寧高寧是一位非常具有影響力的中國企業家。《財富》雜誌說，他是迄今為止，唯一管理過四個世界500強公司的CEO。這四家公司都是中國的大型國有企業，分別是華潤、中糧、中化和中國化工。
寧高寧在《清華管理評論》雜誌上發表了一篇文章，主題是企業創新轉型的動力系統。在文章裡，寧高寧提出來，要通過建立科學的“動力系統”，來最大限度滿足員工的內在需求，最大可能激發員工的動機，讓他們有足夠動力來進行工作和創新。
他把企業創新的動力系統，歸納為四個具有遞進關係的要素，分別是：原始動力系統，立體動力系統，職業動力系統和信仰動力系統。
所謂原始動力系統，從企業管理角度說，就是“嚴格紀律約束下簡單直接的物質激勵”。比如計件工資制度。這種動力系統在早年的製造業中很流行，因為它可以形成簡單直接的激勵。但是，“從推動創新能力角度來看，原始動力系統是最弱的。”因為這種系統更加強調紀律性而不是創造性。
立體動力系統，指的是公司設計出多維度、系統化的激勵機制，以及多種激勵和獎懲手段來滿足員工的多樣化需求。這些需求包括安全需求、社交需求、成就需求等。但是，立體動力系統的主要激勵形式，仍然是物質激勵。
立體動力系統引入了目標、業績、評價、獎勵等現代管理手段，同時考慮到長期利益和短期收益，因此被很多人認為是符合現代經濟人特徵的企業激勵體系。但是，寧高寧認為，這個動力系統對推動創新的作用仍然不明顯。因為，只要仍然依賴物質激勵，就會導致，“員工依然會較為重視中短期可預期的物質回報，很少願意為了較長週期和較大風險的企業創新工作投入時間、精力和資源。”
立體動力系統會引發下面這些問題：是否能夠為了追求創新忍受業績大幅下降？是否還在用當下的盈利評價現在的工作？是否依舊以“工廠思維”強調技術的使用而忽視再生能力的培育？
第三是職業動力系統。從員工需求角度來講，職業動力系統主要滿足的是自我尊重和認可的需求；從管理角度講，主要以精神激勵手段為主，比如榮譽激勵、信任激勵和授權激勵。
必須要注意的是，職業動力系統必須建立在物質回報的基礎上。按照寧高寧的觀察，當人的收入達到一定程度之後，對當下收入的關注程度會下降，這時候更多體現出的就是類似於自我挑戰、自我探索等追求。如果一個組織中有職業追求的員工很多，那麼，這個組織就具備了更多的創新可能性。
最後是信仰動力系統。從管理角度來看，信仰動力系統對企業文化要求很高。寧高寧的解釋是：“信仰通常表現為一種強烈的信念，乃至一種對某個事物的固執信任。在企業裡也可以理解為一種情懷、格局、價值觀，願意用較長時間的投入去實現一個更大的追求，讓自己的人生經歷更豐富多彩、更有意義。”在他看來，信仰動力系統在推動創新上，也是最強的。
以上就是企業家寧高寧總結出的四種企業創新動力系統：原始動力系統，立體動力系統，職業動力系統和信仰動力系統。
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