說到達利集團的名字，可能很多人並不是非常熟悉，但說起它旗下的產品，每個人肯定都耳熟能詳，好吃點餅乾、可比克薯片、和其正涼茶、達利園蛋黃派、樂虎功能飲料、達利園花生牛奶……
達利集團的創始人——許世輝，更是非常低調，極少出現在媒體面前，更是從不接受媒體採訪。但他本人早已成為福建的首富，並且在2018年5月《新財富》雜誌發佈的《2018新財富500富人榜榜單》第二次超越宗慶後，登頂中國食業首富的寶座。由他一手打造的達利集團，也已成為國內快消領域的巨頭，在多個食品品類裡都取得了領先的地位，可以說是中國版的"雀巢"了。那今天，八姐就以達利集團作為閩商系列的第三篇文章，下面我們一起來看看這家偏居一隅的食品企業，是如何崛起的。
業績高速增長 盈利能力強勁
達利集團創辦於1989年9月，至今已成立29年。目前，達利集團在全國16個省市範圍內擁有19家子公司，共建立了30個食品、飲料生產基地，1個馬鈴薯全粉生產基地，1家包裝彩印公司，是全國最大的全獨資民族品牌食品生產龍頭企業。
1989年9月許世輝在福建省惠安縣創辦了第一家生產廠--美利食品廠，開始了勵志和自強不息的創業歷程；1992年，福建惠安達利食品有限公司成立，開始使用達利品牌；1998年跨出省界，在成都開辦第一家分公司，自此達利集團踏實而又堅定地開始向全國邁進，陸續在全國各地投資建廠，進入了發展的快車道。2015年登陸港交所，成為港交所最大食品股。29年時間，達利集團成為了中國食品行業不可忽視的大佬。
近年來，達利集團業績持續高速增長。從下面表格可以看到，2012年營收108億，2017年197億，6年時間裡達利業績始終保持著高速的增長，淨利更是翻了近5倍。
下面我們再看看達利與其他幾個行業龍頭的對比。從下圖中我們可以看到，在其他幾家食品行業龍頭增長停滯並且有所下滑的情況下，達利集團的營業收入是逐年穩步增長的，雖然離康師傅還有很長的距離，但是在2012年的時候營業收入只有旺旺以及統一的一半，在2016年的時候已經和它們越來越接近了。
不僅業績亮眼，達利集團的盈利能力更吸睛，上文中我們也提到了，6年的時間翻了近5倍。在2013年時候，達利反超統一，2015年再超康師傅，2016年的時候已經接近中國旺旺了；並且，近幾年來，旺旺、統一以及康師傅的淨利潤都呈現出逐年下滑的趨勢，唯獨達利是穩步提升的。近三年的淨利潤率，達利食品保持在17%以上，遠高於同行業的康師傅以及統一的3.8%和4.06%，賺錢、吸金能力大幅領先，真可謂是一個低調的巨頭。
天時地利人和 造就低調的王者
在產品策略上，達利從來不是市場的拓荒者，他們的習慣是作為行業老大的忠實跟隨者--然後瞄準時機實施彎道超車。這跟騰訊有點類似，採取的都是"後發跟隨策略"，即自己的產品根據市場的熱點產品走，看到有什麼單品比較火爆，然後憑藉著自己原來的渠道，馬上開發出來，搶佔市場。
如2002年達利園蛋黃派對好麗友蛋黃派的跟隨、2003年可比克薯片對樂事薯片的跟隨、2007年和其正對加多寶的跟隨、2011年達利花生牛奶對銀鷺花生牛奶的跟隨，2013年樂虎對紅牛的跟隨等等。從餅乾、到薯片、到涼茶、到蛋黃派、到花生牛奶、再到功能飲料等，每個都是採取這樣的"後發跟隨策略"，因此達利食品的產品幾乎都能在市場上找到與之對標的東西。
但僅僅跟隨熱點還是不夠，達利集團還能完美把握熱點，因為在每個品類裡它都做得非常不錯，都是業內前列：達利園糕點（小麵包、蛋黃派、牛角包等）市場排名第一；可比克薯片市場排名第一；好吃點餅乾市場排名第二；和其正涼茶市場排名第三；達利園花生牛奶市場排名第二；樂虎市場排名第三。
論及達利取得成功的原因，轟炸式廣告投放及量身定製的明星代言策略不得不提。產品要賣好，必須要有讓消費者知道，而且知道的越多越好，因此傳播推廣攻勢極為重要。達利分別從電視廣告、平面展示、終端陳列等多維度批量投放，毫不吝惜'重金刷臉'，魔性十足的宣傳語：'好吃點，好吃你就多吃點'、'涼茶就喝和其正'，這些犀利的廣告傳播推廣都讓達利集團產品都具有極高的知名度，廣為人知。
不僅如此，達利還在明星代言選擇上動足腦筋：涼茶的代言人選擇沉穩大氣的陳道明；好吃點杏仁餅乾選擇古靈精怪的小燕子趙薇；達利園優先乳選擇知性優雅的高圓圓。乍看之下這些明星並無奇特之處，細品之下才會意識到他們的氣質似乎與達利的產品有著千絲萬縷的共通。
渠道一直是運營中的重要一環，廣告傳播解決了讓消費者買的興趣問題，而渠道解決方便消費者購買的地點問題。特別對於快銷產品而言，渠道有著至關重要的作用。如果說達利選擇'彎道超車'算天時，精準的廣告投放、代言明星大眾認同感強烈算地利，採用渠道經銷策略應該算是'人和'了。
達利集團目前擁有3900+個經銷商，8000+全職銷售，而這些經銷商全面覆蓋了三四線城市和大部分縣。和許多傳統快消企業一樣，達利也採用訂貨會的模式進行渠道開拓，在訂貨會初期採用銷售員陪同舉牌，收集訂貨數量臺下統一彙報的方法訂貨，但經銷商訂貨興致不高漲、計數統計出錯、銷售員與經銷商所報數量不一致又難以核實而產生的扯皮等一系列問題仍難以解決。在此龐大的業務背景下，達利藉助科技開啟了全新的渠道經銷商訂貨模式。公司與經銷商的合作關係十分穩定，大部分合作時間都在5年以上。且公司的管理能力優秀，總部可以做到直接與縣級的一級代理商對接，具有強大的渠道掌控力。
同時，達利集團也一直在在優化銷售隊伍，進行有針對性的經銷商結構梳理了2017年不僅在傳統渠道的優勢得以鞏固，而且在現代渠道的拓展也取得較快進步，經銷商的質量也有明顯提高。此外，也針對電商和餐飲渠道分別建立了銷售團隊，從而進一步挖掘市場潛力。
產品結構缺乏創新性 亟待突破
上文提到，達利在產品策略上採取的是"後發跟隨"策略，在這種策略下，必然造成其產品結構缺乏一定的創新能力。但達利集團也一直在尋求突破，2017年4月推出的的豆本豆系列豆奶就是一個嘗試。
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