前阵子，中国的互联网行业纷纷进入了重大的人事变革时期。9月10号教师节当天马云宣布明年教师节交权于下一任董事长，而小米创始人雷军也在三日后宣布，要对内部组织架构进行“大手术”，新增多个部门来安置80后。
而就在最近腾讯的一场内部漩涡正在慢慢汇聚，在这场漩涡谁还能停留在当中谁就是最后赢家，被甩出去的就再也回不来了。据一些腾讯公司内部的员工说，腾讯目前正在蠢蠢欲动，准备进行一场规模巨大的组织架构调整。也因此，今年新招的很多应届毕业生都转去了微视，腾讯公司已经关闭了人事录用通道。
那么，连腾讯运转到如此规模的公司都为了发展摈弃旧俗，积极适应时代调整公司结构，那么你的公司组织架构有问题吗?初创公司又如何架构组织呢?
早期公司其实架构、部门什么的都是一种说法，实际上大家都只有一件事可以追求，就是高效。高效地达成你的企划。你创业公司如果再比大公司速度慢，主要是决策速度，那就是等死。
现在很多初创公司喜欢从大型公司找若干高管级别人员负责从市场、业务、产品和运营的各个业务。几个板块的负责人都很优秀，都想在初创公司成就一番事业。公司组织架构定义虽然是明确的，可是公司运转起来之后，各个板块的负责人都有自己的思路和想法，大家都是大企业出身却背景各不相同，属于每个人都可以用理论体系和以往的丰富经验压死对方的那种类型，沟通协作障碍很大，效率极低。
企业最终要做到的是决策扁平，而不是结构扁平，并且要绝对的权责分明。
结构扁平并不是达成决策扁平的充分或必要条件，它俩不是很相关，适合你自己的高效体系就是好的。
小公司死，是因为决策错误，不是结构错误。
小公司活，变成了大公司，这时结构上的扁平几乎是不可能维持的。阈值在20人吧。那这时管理的重点就应放在避免因层级的增多而让组织丧失正确、有效、快速决策的能力。
个人认为，公司组织架构的噩梦往往不是没有组织和岗位的定义，而是起源于以下原因：
1. 团队个体太优秀。优秀人才进入初创企业的初心往往都是成就一番事业，实现在一般成熟企业不能达到的职位和职能。这种想法就造成了个体之间配合度不高。说白了，在大型企业可以接受当个部门主管，转战初创公司，风险增加了，团队变小，前景不明朗，当然预期收益也增加了。再加上初期业务量不大，自然不满足于在一个单一板块扮演螺丝钉，希望能够整合统领更多部门和资源。
2. CEO思路不清晰。CEO往往在没想清楚公司整体战略之前，在各个板块都放了势均力敌的负责人，企图打平衡战。这是很低效的做法。没想清楚一个初创公司是靠产品驱动还是运营驱动就谈团队协作本来就是个扯淡的事情。无论大型公司还是初创企业，公司的立足点都是明确的。如果是产品驱动，就要布局产品主导，运营跟进的战略以及组织体系，适当把运营的负责人资历调低，更有利于配合产品的输出。反之，如果是运营驱动，就要由运营带领和指导产品开发，产品经理是配合运营经理工作的。
以上，你明白公司的组织架构应该如何调整了吗?正确的组织架构说不定也能让你的公司成为下一个腾讯哦!
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