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馬雲將銷售人員以兩個維度進行考核，一個是價值觀的維度，一個是業績維度。很多公司的銷售部門其實都是完全憑業績進行考量，完全不注重銷售的過程是否違背公司的價值觀，這裡的價值觀是指是否注重團隊精神，是否認同公司共同的價值觀和企業文化。如果管理層完全憑銷售結果去評價一個人，即使這個人為公司創造了很大的利潤，但是他也使得公司的制度和文化逐漸形同虛設，為公司的後續發展造成了很大的隱患，很可能會成為企業未來發展過程中的致命傷。
讓我們來看看阿里是怎麼看待這一問題的：
2004年發生過這樣一件事，公司的高管們在抽查業務員通話錄音的時候，發現有一名員工跟客戶承諾了回扣的事，於是馬上進行調查。調查結果表明，這名員工一直很優秀，守規矩，業績也很好，並且是上一季度的銷售冠軍，然而在馬雲眼裡，“天條”一次也不能觸犯。當天，馬雲就把這名員工辭退了。在後來的一次大會上，馬雲再次提到這件事，他表示：
“很多企業說歸說，做歸做。阿里巴巴也說，但我們有一個鐵的紀律，就是如果違背這一條，不管他是誰，他都得離開這個公司。我們在這個裡面開除過好幾個。那時候我們一個月的營業額最多也就十幾萬元，我記得我們開除過一名員工，雖然他那個月營業額有八萬元，還是得開除他，沒有辦法。我們說你業績可以不好，但是違背價值觀是一定要開除的，不管他是誰，而且這是一個‘天條’。”
從價值觀和業績兩個維度結合來進行評判，馬雲將銷售人員分成了三種類型：有業績沒有團隊合作精神的，是“野狗”；和事老、老好人沒有業績的，是“小白兔”；有業績也有團隊精神的，是“獵犬”。
在阿里巴巴，“野狗”是一定要清除的，“小白兔”也要漸漸淘汰，只有“獵犬”才是最大的財富。每個企業都希望公司內部多一些“獵犬”，少一些“野狗”和“小白兔”。
團隊合作精神
- 目標導向
團隊必須有一個整體的目標，所有人都朝這個整體的目標去努力，然後將團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到落實。
- 凝聚力
團隊尊重個人的興趣和成就，員工在長期的實踐中形成的習慣、信仰、動機、興趣等文化心理，來溝通人們的思想，引導人們產生共同的使命感、歸屬感和認同感。
- 激勵
通過員工之間正常的競爭讓員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優秀的員工看齊。這種激勵不是單純停留在物質的基礎上，還能得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。
- 控制力
通過團隊內部所形成的一種觀念的力量、氛圍的影響，去約束規範，控制職工的個體行為。這種控制不是自上而下的硬性強制力量，而是由硬性控制向軟性內化控制；由控制職工行為，轉向控制職工的意識；由控制職工的短期行為，轉向對其價值觀和長期目標的控制。
如何培養員工的團隊合作精神
- 創建一個好的團隊
- 好的團隊絕不是隨隨便便將成員組合到一起，而是根據團隊成員的性格、優勢、潛能組織一個好的團隊，這是一個團隊的根基。一個團隊必須要明確每一個人的角色、職能，團隊一定是每個人都能發揮作用，而不是一個人萬能其餘人無用。
- 團隊文化
- 團隊需要有共同的價值觀和文化，它直接關係到團隊成員的協同工作，團隊的工作氣氛以及工作效率。文化是一個指南，也是方向標，團隊未來往哪個方向前進，怎麼去發展都需要團隊文化的支撐。
- 資源共享
- 團隊作為一個整體，需要的是整體的綜合能力。不管一個人的能力有多強，若個人能力沒有充分融入到團隊中，到了一定階段必定會給整個團隊帶來致命打擊。資源共享作為團隊工作中不可缺少的一部分，可以很好的評估團隊的凝聚力和團隊的協作能力，是可以讓團隊健康、穩定發展的基礎。
- 當然，這種資源共享並不是客戶資源的共享，客戶的歸屬一定要明確，我們這裡說的資源可以是銷售技巧，也可以是工作技能等等一切對團隊發展有幫助的因素。
- 責任明確
- 這種在做團體項目的時候尤為重要，一項任務必須要明確到人，而且最好是一個主要負責人。如果任務不明確，很容易造成工作效率低下的問題；如果一項任務有多個負責人，也很容易讓人工作積極性不高，出現問題之後相互推諉的情況。
不管你的公司處在創業期還是守業期，團隊合作都應該是一個公司的重中之重。沒有團隊，公司的發展就是一盤散沙，即使有那麼一兩個能力特別強的員工，也很難支撐公司發展壯大。因此，對於破壞這種規則的“野狗”員工，老闆們一定要從公司長遠發展的角度出發，痛定思痛，痛下殺手。對於沒有什麼成就的“小白兔”員工，可以加強技能方面的培養，如果還是未見成效，那就一定要減少了。正如馬雲所說：“我不能因為兩個人去對兩百個人不公平，所以我只能對那兩個人不公平。”
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