從藤製品到玩具來料加工到製鞋業，再到如今的LED環保節能燈具行業，伴隨改革開放進程，廣東昭信企業集團有限公司（以下簡稱“昭信”）走出一條可持續發展道路。
與企業共成長，昭信集團董事長梁鳳儀也從一個揣著10元闖商界的小姑娘，變成企業與行業的領跑者。她不但見證了昭信從民營小作坊發展成為大型控股集團的過程，還主導了企業從傳統產業向綠色環保產業的跨越式轉變。
近日，梁鳳儀接受佛山傳媒集團聯合採訪，講述她與企業在改革開放40年大潮中創新創業的故事。談及昭信幾乎每十年就發生一次變革的勇氣時，她說：“我心中沒老虎，所以不怕虎。只有一個目標，不斷超越，永不停下變革腳步。”
》》搶抓機遇 發展產業
我抓住改革開放時期的一些政策契機，與外商、臺商合作，先後辦起玩具、製鞋、傢俱工廠，企業得以迅速發展。
記者：昭信是如何發展起來的？在這過程中，改革開放政策對企業發展產生了怎樣的影響？
梁鳳儀：1964年，40多個婦女湊出300元，辦起平洲藤廠。當時，工廠主要為南海東風藤廠來料加工編織藤製品。6年後，我掏10元“入了夥”。
1976年，年僅22歲的我就被任命為廠長。然而，那時工廠已經開始走下坡路。為保證100多名員工有工做、有飯吃，我每天早上6時許就徒步1個多小時到鹽步跑業務。父親看到很心疼，將家裡唯一一輛鳳凰牌自行車給我用，方便跑業務。
不過，這一切努力依然無法扭轉局面。身為廠長，若不能改變現狀，很可能這間工廠就會敗在我手上。當時，我希望可以改變工廠單純提供來料加工編織藤製品的服務。
昭信集團生產車間內，工作人員在進行設備操作。
在改革開放前夕，憑藉對國外市場的瞭解，我開始把目光轉向國外，希望藉助外商實力來助推企業發展。我敢想就敢做，天天跑去省裡一家外貿公司，訴說企業困難，希望能第一時間接到訂單。
不久後，外貿公司推薦一家想在中國加工玩具的外商給我，讓我得到了第一張來料加工玩具訂單。三日之內，我上交了辦廠計劃，並承諾按時按質按量交貨，打消了外商對我這個年輕廠長的顧慮。1978年10月，隨著雙方簽訂合作協議，南海第一家“三來一補”玩具企業——平洲玩具廠正式誕生。
玩具廠辦起來了，設備引進、安裝後，企業在1979年就從虧損邊緣扭轉到8萬元盈利。第二年，利潤就達到35萬元，從而給昭信儲備下第一桶金。截至1984年，我掌管的來料加工玩具廠已達到3家，且每家盈利可觀。
1989年，昭信迎來第二次擴張。我抓住改革開放時期的一些政策契機，與經營鞋廠的臺商合作，做好一家再引進一家，此後又發展到傢俱製造等更多領域，昭信產業得以迅速擴充。
》》響應號召 整體轉制
船小好掉頭，但不代表每個企業都可以掉頭。整體轉制的好處，就是船大可以抗風浪。
記者：改革開放後，昭信從集體性質的企業轉為股份制民營企業，其間遇到怎樣的困難？如何讓員工達成一致意見？
梁鳳儀：1994年，昭信迎來了一大挑戰。國家要求集體企業實行轉制，轉為股份制民營企業。當時，員工對此有爭議，不知轉制後企業要走向何方，始終不肯答應。
作為總經理，我必須要提前為企業做好打算。有人說，哪家企業好就先讓哪家轉制。看到辛苦創辦的這些企業，我一家都不捨得丟下。我對身邊幹部說，要對得起像子女一樣呵護成長起來的每家企業。無論虧本還是賺錢的企業，都整體轉制。
我向員工們講清楚了整體轉制的好處，就是船大可以抗風浪。雖然船小好掉頭，但不代表每個企業都可以掉頭，而且船小易被風浪打翻。一番動之以情、曉之以理後，最終得到員工們大力支持。
不過，那時我的家人並不是很認可，認為我應該選一家像樣的企業轉制，而不是所有企業，就不用過得如此辛苦。但我沒有理會家人意見，堅持要和奮鬥了幾十年的員工們一起抗風浪。
對企業幹部和員工的瞭解，加上客戶的信任，這就是我敢於實施整體轉制的底氣。我們花了8個月制定轉制方案，特別提出要成立福利會，讓員工的待遇儘量不受轉制影響。這個方案最終得到員工和政府一致通過。
1996年，昭信終於整體轉制，意味著開始第二次創業，員工積極性高漲。轉制後的前幾個月，我緊張得無法入眠。直至第10個月，我們實現了1200萬元利潤。能取得這樣的成績，既要感謝改革開放政策和政府大力支持，更要感謝眾多骨幹員工的無私付出，他們是轉制後企業發展的主力軍。
》》“三退一進”自主創新
“自主創新，讓我們有了話語權。不環保的訂單，我們統統不接。”
記者：昭信是如何從傳統產業轉向節能環保產業的？
梁鳳儀：2006年，昭信已是規模較大的企業，員工達到2.2萬人。我心想，若企業業務稍有不理想，這麼多員工的生活如何保障？頓時壓力倍增。
經深思熟慮，我提出“三退一進”戰略。毅然退出不創造價值的訂單、沒有發展前景的項目、缺乏競爭力的企業，進入新發展領域。
大範圍清退必然遭到強烈抗力。我們一家傢俱廠與美國客戶接單，一年超過8000萬元產值，幾百萬元利潤。員工問，為什麼這間廠還在賺錢就被清退？我分析說，這間工廠的利潤都用在反傾銷了，加上未來木材來源難以持續，如果等到它真的虧錢才退出，那就太晚了。不只傢俱，昭信還退出了製鞋及低附加值的電子企業。
在退的同時，昭信還在積極求“進”。我考慮，昭信有10年出口傳統燈飾的基礎，為什麼不按照科學發展觀所倡導的節能環保去做？於是，立即組織企業高層討論轉型方向。為規避與本地傳統燈飾和節能燈具龍頭企業競爭，我們在節能燈前添加“環保”二字。
LED節能燈進入我的視野。那時，國內眾多企業都在做小功率LED燈，而大功率燈尚處於空白。我決定要在這空白領域添上自己的一筆。
2008年5月，昭信正式投產LED燈。但我更想要實現的，是完全依靠自主創新，打造出一條完整的產業鏈。
當時，半導體照明芯片設備的核心技術掌握在國外3家企業手中，國內LED行業不得不依賴進口。我們從裝備到芯片再到封裝應用等投入了近3億元，開始自主研發。2009年，國內首臺半導體照明芯片核心設備成功下線，昭信因此成為國內首家、全球第四家量產該設備的企業。
自主創新，讓我們有了話語權。不環保的訂單，我們統統不接。
》》敢為人先 十年一變
“我心中沒老虎，所以不怕虎。只有一個目標，不斷超越。”
記者：改革開放以來，昭信集團幾乎每10年就發生一次大變革，為什麼會有這種膽量？
梁鳳儀：1978年，乘著改革開放東風，率先與外商合作，開辦了來料加工玩具廠，這是一次大變革；1989年，與臺商合作進入製鞋行業，這是一次大變革；1996年，企業進行了整體轉制，這是一次變革；2006年，企業實行“三退一進”戰略，這又是一次變革。
昭信專注製造54年，變革是最大的特徵。我們用18年做好一件藤織品，用19年做好一雙鞋，用26年做好一盞燈，用42年做好一個電子原配件。每一個行業跨度都很大，但我們已經習慣了產品不斷轉型升級。
為什麼昭信可以實現十年一變？因為我心中沒老虎，所以不怕虎。只有一個目標，不斷超越過去，永不停下變革腳步，這是我們長期沉澱下的精神文化，叫“變革精神”。“誠信為本，勇於變革，和諧共贏”，這是昭信的核心價值觀，一直鞭策、激勵著企業不斷往前走。
在變革過程中，萬斤重擔壓在我肩上，但我已習以為常。“變革精神”讓我有勇氣和信心去超越自我，一直走到今天。敢為人先、執著追求、不斷超越……相信佛山很多企業家身上也能找到這些相通點。
昭信還有一點經驗，也許值得佛山其他企業參考。若想做百年企業，企業家不僅要對國家方針政策敏感，還要結合企業自身發展鑽研政策，不能每天忙著接單做生意，要不然一個浪打過來，你就什麼都沒有了。
比如，國家高度重視生態文明建設，中央、省、市各級環保督察接連開展，高汙染企業被堅決依法取締。在這場“環保風暴”中，為什麼昭信能“睡個好覺”？因為早在六七年前，我們就已經意識到政府對環保的重視，提前清理一批高耗能、低產出企業。由此看來，企業只有緊跟國家政策步伐，才能走上正確的發展道路，實現長遠發展。
企業家簡介
梁鳳儀：廣東昭信企業集團有限公司董事長。
在同一時期佛山的草根創業者中，她是難得一見的女流，卻創造了巾幗不讓鬚眉的佳話。敢冒險、敢為人先是她身上最鮮明的特質。她敢於開山闢路，走別人未走之路。在大風大浪面前，她逆風前行、迎風破浪。專注製造50多年，她帶領昭信從小藤廠發展到一家以光電子產業為主的現代企業集團，主導了企業從傳統產業向綠色環保產業的跨越式轉變。
——專訪昭信集團董事長梁鳳儀
來源|佛山日報
文|記者梁建榮
圖|企業供圖
閱讀更多 佛山日報 的文章
