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運營：甘志凌老師
華為首席管理科學家黃衛偉教授發表過一篇文章，其中有一句比較刺眼的話：員工持股制曾經推動了華為的發展，但如今已經成為發展的枷鎖！
當時腦海中就有個疑問，華為既然已經意識到了這個問題，會採取什麼樣的對策呢？
事實上，華為已經在調整中。關注華為的朋友會發現，任正非在多次講話中，開始提到“獲取分享制”，並且明確提出：“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念。
對於“獲取分享制”的效果，任正非也給予了高度的評價：“這兩年人力資源貢獻很大，提出來一個‘獲取分享制’。你賺到錢，交一點給我你才能分享，你賺不到錢活該餓肚子。獲取分享制一出現，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和幹勁也起來了。”
“獲取分享制有幾個特點，第一個特點是要有包容性而不是壓榨性，要包容客戶、員工的利益，也要包容資本的利益，包容各種要素（如知識產權）的利益，這個機制就能永久生存下來。”-任正非
“在公司不上市的情況下，勞動和資本的合夥制其實是公司價值分配的基礎。分配方式中勞動所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設置合理的分配比例，讓拉車的人永遠比坐車的人拿得多，那麼車就會越跑越快，這樣華為的發展就有了“永動機”。如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優秀人員都看到華為的分配機制，願意進來，願意奮鬥。”-胡厚昆
從胡厚昆的表述可以看出獲取分享制的目的和精髓，也可以看出，獲取分享制是華為最新的價值分配理念，是員工持股制的升級和進化——如果不是替代的話。
從另一方面來講，獲取分享制似乎又不是一個新概念。用大白話來講，就是過去所說的：交夠國家的、留足集體的，剩下的都是自己的。海爾一直在推行自主經營體，在激勵方面，有個簡明的說法：留足企業利潤、掙夠市場費用，盈虧都歸自己。
這個當年最為樸素的做法，看來竟是顛撲不破。
萬科在2010年推出經濟利潤獎金計劃。 經濟利潤獎金固定為經濟利潤的10%，計算方法是用淨利潤減去股權資本的機會成本，即企業為股東創造的超出社會平均收益水平的超額利潤，反映了經營管理團隊為股東創造的真實價值。本質上，也是超額分享。
今年，萬科首批事業合夥人，就是經濟利潤獎金計劃的激勵對象，其中包括公司高級管理人員，中層管理人員，由總裁提名的業務骨幹和有突出貢獻的人員。這些人在自願的原則下選擇參與事業合夥人持股計劃。
胡厚昆點出了其中的關鍵：“為分配方式中勞動所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設置合理的分配比例。讓拉車的人永遠比坐車的人拿得多。”
為了做到這一點，萬科在業務層面的跟投機制設計中，設置了槓桿機制，來保障拉車人的利益。
“員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。萬科還將對跟投項目安排額外受讓跟投。項目所在一線公司跟投人員可以在支付市場基準貸款利率後，選擇受讓不超過項目資金峰值5%的份額。”
你在趨勢之上，市場就聽你的！你在趨勢之下，你就要聽市場的！
分析：民營企業做了股權激勵卻為何未達期望？
〖原因一〗做的不是股權激勵，而是股權設計。
分析：股權設計是如何分配股份和權力；股權激勵是通過分配利益如何激勵團隊的狀態與貢獻。
〖原因二〗混淆了所有權與經營權的設計概念。
分析：股權激勵大致可以分為兩種方式：所有權、經營權激勵。事實上，所有權激勵的價值比較低但長度比較好，屬於長效激勵；而經營權激勵的價值比較高，屬於中短期激勵。
〖原因三〗面向過去還是未來、面對存量還是增量。
分析：面向過去的是福利，面向未來的是激勵。面對存量的是分配，面對增量的是分錢。
〖原因四〗員工是否出資、是否對個人貢獻價值負責。
分析：員工出錢出力的模式才是高價值的設計。
中小企業為何要慎用股權激勵？
股權分配要規避的風險：
1、避免平均分配；
2、外部股東過多，決策效率低下。
3、核心創業者持股比例低，股權過於分散。
4、股權分配的時機非常重要，避免過早分配股權的帶來不利影響。
5、退出機制要清晰明確，避免糾紛。
6、賬務能否公開透明。
7、區分股權分配、股權激勵、合夥人模式的利弊，用對方法！
制約中小民營企業實現股權激勵的主要障礙：
一、坐享其成：員工投錢入股後，躺在股權上不努力怎麼辦？
二、失控風險：股權分散後，決策權受到挑戰和質疑怎麼辦？
三、誠信風險：員工質疑公司的利潤報表，影響到相互的信任，怎麼辦？
四、市場風險：完全公開財務報表存在極大的市場風險，怎麼辦？
五、稅務風險：不用說，你也知道怎麼辦！
不能全面公開報表、財務數據不完整不準確、存在報稅問題、老闆與員工存在信任缺失。另外，企業很賺錢不願意做股權激勵，企業不賺錢員工不願意參與股權。這些尖銳而現實的問題，是制約中小微企業在短期內實現股權激勵最大的障礙！那麼，有沒有辦法可以克服困難，實現共創共享共贏？！
中國當下的民營企業，其實要的並不是股東越來越多，而是合夥人越來越強大！
相比股權激勵，更推薦中小企業採用OP合夥人的激勵模式
OP（內部合夥人模式）是一種什麼模式？
員工要出錢
-
不佔公司股份
對經營成果負責
不增加激勵成本
持續做大產值和利潤
分享公司增量價值帶來的收益
OP合夥人模式與股權激勵有何本質區別？
合夥人模式更適合當下中小企業
股東 VS 合夥人
股東，是一個通過投入資金獲得事業分享的人。
合夥人，是一群通過貢獻價值來發展事業的人。
企業想要的，更多是增量價值
中小企業長期激勵模型規劃
——宏成諮詢集團：首席諮詢師、落地班講師、首席輔導師
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