當下有一種觀念十分流行，認為中國企業敗於執行。需要特別指出和說明的是，近二年來財經媒體、各類論壇和“大師”培訓無不談“執行”，“執行”成了最為時髦的流行詞彙，大有不談“執行”就有不懂管理之勢，《執行力》一書也大行其道（在美國並不流行）。把企業的成敗歸因於執行，是無數“謬誤”的典型之一，中國企業家的腦袋成了各種“巫師”、“巫術”的跑馬場。
我們的研究結論恰恰相反，中國企業敗於決策。產業決策、人才決策、制度決策是決定中國企業成敗的三大主要原因。在中國企業界，近十年來絕大多數失敗者都可以歸於決策，甚至可以說，一個企業家在決策層面中可能犯的錯誤，中國的企業家們都犯遍了。
由於產業決策定位不合理導致成長乏力。很多中小企業即使僥倖逃脫了早年“夭折”的厄運，但成長速度非常緩慢，有些企業甚至一直維持著一個“小公司”的狀況，我國一千六百多家老字號企業中，超過百分之八十是中小企業。
由於產業決策時盲目擴張，產業選擇沒有能服從於核心資源能力，沒有最大限度地利用原有的管理能力，沒有能超越以往無往而不勝的幻覺，最終掉入多元化的陷阱。無論是太陽神的生物健技術、巨人當初的辦公軟件、三株的口服液、愛多的VCD、旭日升的冰茶、德隆當初動員5000多人南下深圳購買股票認購證，無不是起源於創業者的一個念頭、一個產品、抑或是一項技術。
由於成功得太簡單，成功來的太突然、太不可想象。中國企業家將偶然的成功看作是必然，無論是德隆、太陽神、三株、愛多、旭日升，無不是認為自己無所不能。在無所不能的幻覺下，無不是盲目擴張，無不是產業決策屢屢失誤。德隆敗於資本運作瘋狂擴張，太陽神、巨人敗落於盲目多元化，三株、愛多敗落於市場瘋狂擴張，鐵本在國家宏觀調控的風急浪尖，瘋狂項目擴張。
人才決策失誤導致分裂震盪。用人失誤導致文化的劇烈衝突，空降兵與元老派不歡而散。如太陽神引進哈佛大學MBA王哲，旭日升對企業高層管理人員進行了大調整，又如德隆集團在短短數月內，僅憑一句口頭通知，就大規模遣散數千名員工，中國航油（新加坡）股份有限公司陳久霖在中航油集團公司班子絕大多數人不同意的情況下，根據“上級已經做出的決定”走馬上任，最終在新加坡闖下大禍。
由於制度決策問題導致高臺跳水。有些企業能夠抓住一些機會迅速發展壯大，但隨著規模的擴大，人員的增加，企業管理開始陷入混亂，失去控制，最終快速崩潰。
德隆召開全體幹部會議把制度決策中內控體系失控作為危機的成因。三株也莫不是如此，在鼎盛時期，三株在全國註冊了600個子公司，2000多家縣級辦事處和13000多家鄉鎮工作站，行銷大軍數十萬，不能否認這麼龐大的機構在三株初期為其所做的貢獻，但到了後期，連吳炳新本人都承認指揮不動這麼龐大的機構了。旭日升就更是如此了，由於返利比例和優惠銷售政策沒有統一標準，以致出現了誰與集團領導個人關係密切，誰得到的返利就多，拿到手的產品價格就低的不正常現象。
產業決策失誤、制度安排失誤、人才決策失誤是中國企業失敗的真正原因，與此相反，成功的企業也源於決策的得當。執行是在決策正確前提下邁向成功的必要條件，但決策是前提，是根本，過於強調執行，則是捨本逐末。執行決定企業成長的快慢，決策決定企業的生死。
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