外企职业生涯二十余载，好歹也算代表外企在中国发展的快速成长期了，也大言不惭地可以写写采购在中国的发展史了。（鉴于本篇非学术著作，所以纯属闲话和个人眼光）
这段岁月里，外企从代表中国经济发展的中坚力量，热门到变的不再特殊，作为亲身见证了这一发展阶段，并且参与优秀企业的优秀实践，而且成为了其中的生力军，我还是很荣幸的，乐意将这一发展阶段的采购变迁讲给大家听听。也许也是一种承载吧。
第一阶段 蛮荒生长
2005年深圳特区取消边防证，取消之前的五六年里，已经不再像往日那般红火，记得2002年我在施耐德旗下的（当时独立的梅兰日兰UPS）上班，担任采购经理，时常出差去深圳的分公司和考察那边的供应商。有一晚，夏日雷暴雨较多，上海航班延误，直到深夜才到达深圳机场。出租司机等候多时，搭上直奔边防。那会儿的边防不再需要边防证，而是身份证加上公司出具的介绍信就好。我这拿的法国企业介绍信，相当好使。结果我还是诱发了边防战士和我火药味十足的冲突。最后僵持之中，一个小女兵偷偷给我敲好了章，我也有眼色，偷偷溜了。
1997年香港回归，记得我是坐在顺德克虏伯的宿舍里观看了电视直播。那会儿，我只身闯荡广东，多亏一个嫁到法国的朋友Lucy的推荐，介绍我认识了当时的美国人总经理，我这个没有任何采购经验的人就去了，成了采购员，奠定了我从此的采购职业生涯。部门的采购经理是个外地到顺德打拼的男人，已经在顺德买了房结婚成家。
部门里就三个人，我一个采购员，剩下一个就是部门行政，广东当地人，长着标准的广东面孔。还好我的经理自己也爱干活，所以我的记忆里，我没被累死。公司生产注塑机，所以工厂里唯一的两个外国人，一个是美国人总经理，一个是技术部经理德国人。就这已经很新鲜了，外企呀。我们也会觉得自己很骄傲，周边都是民营企业，美的，万家乐呀等等。而我这个采购员的招聘，没有任何正式流程。我在新疆一通电话里和总经理对话后，就被聘用了。
我也没有见过人事经理，更没见过我的采购主管。现在想想好笑。那也是个外企呀。所以当我到了那里上班，人事经理对我小心翼翼，大概觉得我皇亲国戚吧。我的采购主管也是有些防范。还好我从新疆的牧场走去，没有坏心眼，我把她们从流程上尊重，慢慢也就无事了。那会儿野蛮生长的我，没有任何采购知识，主管基本也放任不管，我那会儿有点还是大学刚毕业的感觉呢。其实早就毕业五六年了。每日里，技术部一个工程师做完了模具图纸，我就约上我的老搭子－卡车司机罗师傅，开着卡车，去当地的线切割加工厂，询问谁能加工。
无外乎和买菜一样，询问价格。哪有供应商选择评估的概念呀。随心情和我的职业操守了。要不就是和罗师傅一起去北滘的钢材市场，在一堆广东男人带点黄的调侃中，拿着支票买根槽钢。抑或我们去佛山购买公司的办公家具。或者坐在办公室，认真的和来访的FESTO的销售谈价格和采购数量，可没有预测一说，就是随时采购，随时下单。用今天的职业术语，就是我是生产和非生产采购都管，但都是零星采购。不过很喜欢出去玩的我，还是超喜欢的，因为我可以就这样认识了广东的各地，从顺德到广州，佛山，中山...从学习广东话到爱喝广式早茶。
后来我来到上海梅兰日兰，其实那会儿也还是没有专业知识。没人教啊，别看都是外企混过了，可是多数都是个人自学成才，靠实践摸索总结，观察国外同事的活动学习。记得当时寻找了广东的供应商，我就是自己请了法国的工程师过来，我们两个人飞过去，也没有正规评审流程（流程都是第二年团队好歹有几个人了，才开始做的。），快速度完成所有国产化供应商的选择。没有纪录，只有自己管理自己的一些纪录和邮件，还有我个人自己的分析报告陈述自己的选择。
那会儿的香港供应商做散热器加工，在东莞，晚上我们住在当地最好的酒店里，但我的供应商老板晚上吃饭说了一堆当地打劫和IBM出差的老外在酒店被打劫的故事，吓得我直后悔我身边坐了个法国人，他一直问我老板说啥了，我胡编了一通。晚上担心了一夜我们的安全。那时的东莞是安全的重灾区，也是红灯遍地的地方。供应商们往往工厂全封闭，员工一般不允许出去。
刚到上海，我在SGM上汽通用第一年投产的外包备品备件一体化采购项目上担任采购经理，不客气的说，当时整个公司大家对于啥叫一体化采购项目是只知其名而不知其具体何物阶段，当然包括我本人，完全都是摸着石头过河的。记得我那个从上海橡胶厂国有企业解体出来的采购部长曾认真的提醒我“一个优秀的采购人员，就是把供应商的钱欠的越多越久越优秀”。还好。我内心根本不认同。
第二阶段 钢铁是这样炼成的
2000－2008 这八年期间，我在施耐德和戴尔正是我从野蛮生长走向有序生长。从初期自身建立的所谓采购管理概念，我开始经历企业流程化管理，我们跨部门共同头脑风暴流程制定和优化，员工的积极参与和跨职能共同制定（当然我们采购部门的开放式分享导致我们默默地培养了不少SQE和工程师后来跳槽转行都做了采购）。从自己觉得合适到考虑到流程如何让所有物料受控，到如何有效率的管理，这是很重要的一段学习历程。
我的摸索也算是自成专业体系的，2002年起，我们采购部门自行制定的采购流程就规定供应商在新产品的打样一律付费，原则按照批量生产的价格购买。而如今仍然大量企业在此阶段要求供应商免费提供样品。
那会儿，没有微信群发，我记得每年新春伊始，我都会洋洋洒洒给我们的供应商们写封感谢信，顺便寄予一下未来。每年的降本，我规定采购人员必须昨晚完整的成本分析和降本方案才行。
最为自己自豪的也有。当时法国采购总监很拽，而我呢，在上海读法国MBA时，活学活用了里面的很多战略模型，我和我的团队已经开始每年制定自己的采购战略，有模有样了。记得我拿出我的采购战略给CEO演示时，似乎他很惊讶，因为法国采购总监从未这么演示过法国采购团队的战略。我超级自豪呀，我的战略规划能力已经超过法国采购总监了。中国人的自信骤增。那时候我做PPT的能力快速成长。估计我老板觉得挺长面子的吧。也算对得起公司付给我的MBA学费了。后来还拿了全球MBA优秀毕业生，那给了老板超级大的面子呀。他可以去得瑟得瑟了，说说他的中国管理员工素质很好。
当然，形式主义的管理教训还是很多的。记得评估供应商，我也落入过为了评估而评估的无效的形式主义中，吃过大教训，我们主要的意大利供应商被我得罪了，里面的意大利生产主管从此对我横眉冷对，像看见仇人一样。
搜寻供应商变的越来越时髦，当时太多企业都改名采购叫sourcing了，我也认为采购的天职就是不断开发新供应商。然后在戴尔，我茫然了，怎么PCBA板厂就这么几家呀。那么我们亲爱的commodity manager干啥呀。对于EMS供应商的管理越来越有了概念，当然对于sourcing 也有了全新的理解。
2003年开始，就越来越流行LCCS项目了。我在梅兰日兰已经开始热火朝天的向法国同事们推荐，那会就感受到为啥给他们送到嘴里的好东西，还是无偿提供的，没啥风险的，他们为何那么拒绝。一开始我斗争，斗的自己遍体鳞伤。后来开始曲线救国，团结法国研发，一致挤压法国采购。其实换汤不换药，都是逼迫他们就范，只是强势的大狼还是伪装成小羊的小狼。再后来我客观理解了拒绝背后的一些实施问题。当我在应用材料上班，碰到收购的瑞士公司，老美强行推行在中国采购铸造件，我已经开始慢半拍操作了，最终那个项目我们共同决策在中国采购性价比不合适。
第三阶段 拔苗助长后的有序生长
随着外企的发展中国家的业务快速成长，采购也越来越多的融入集中化管理的组织架构中，当然也可以经历越来越多的组织架构调整，俗称re-org. 记得2003年在梅兰日兰，我第一次经历re-org, 莫名其妙深圳的采购经理就变成了我的上司，亚太区就我们两个人，他是我上司。法国采购总监当仁不让就从我的同事变成了我的上上司。可想而知战斗惨烈呀。那会儿我会心里不接受，抗争，恐惧。但是到了戴尔，同事们彼此恭喜活过三个月，已然认定自己是个成功人士了。在公司如果呆了三年，我们认为自己已经是老员工了。流动率的高速，工作节奏的快，还有在戴尔经历了第一次全球裁员－圣诞节前突然美国的几个熟悉的同事小时了，惨烈至极。慢慢，习惯了re-org ，甚至会开始在危中找机了。到了飞利浦，还不到三个月，在我的CEO还生怕我会随时离职的担忧中，我看到了他的调任，re-org 两年两轮，看着我的下属们（在飞利浦活了很多年）恐惧和六神无主，我告诉他们不变就是应付变革最好的，职业化操作在手事务，等待变革后调整节奏就好。同事们似乎安定了一些。我想re-org 经历的多也有好处呀，处乱不惊的心态吧。当然我告诉他们练好本事最重要。越re-org, 有能力的采购总是热门抢手的。的确如此，我有一个下属，一直被所有飞利浦事业部，甚至跨职能的营销部门都虎视眈眈的盯着，最终他还是被我的前任CEO抢走了。就这样，我经历了re-org 从分散管理变成集中管理的架构，然后又回归区域强化的管理模式。
全球采购盛行多年，我的团队里有全球物料经理GCM，也有全球物料质量经理GCQM， 也有大多是亚太区物料经理RCM，虽说他们也都能制定采购战略了，可是短视的机动战术随时可见，对供应商的发展长远规划还是匮乏下棋的全盘思路，更加谈不上物料的长期战略规划了；而GCM们则有失败下岗的，也有快速成长的，无疑在GCM需要更多专业能力之外的管理能力和沟通能力上出现了更多挑战。还好可爱的飞利浦公司像个诺大的专业博士生训练营，团队合作精神很强，而单兵作战能力也都很强。所以团队可以快速成长。GCM们能在中国快速成长，真的感谢外企在中国的活跃，当然更要感谢中国的发展机会和业务蓬勃开展带来的，还有那么多勤奋的中国供应商勤勤恳恳兢兢业业配合带来的全球份额扩张和利润的贡献。
我负责的GBU，在我上任前采购团队没有设置项目采购，导致我们可怜的项目经理们天天窝在我们部门，一个个找着我们的采购经理，询问NPI的情况。看的我直乐，累死他们了。我很快调整了组织架构，设置了一些项目采购的机动岗位。然后团队学习怎么在NPI项目采购能把好关，同时又能创造价值，体现采购团队的价值，而不是单兵作战的成果。团队慢慢越来也被认可了，大家越来越团结，共同成长，能力都有了不同的提高。我很感谢当时的团队，大家很无私的分享着各自的思考和成长，彼此帮助。那是一个有了爱的团体。当然我也折磨了他们很多，因为压力让我逼迫他们成长，那是我的领导力问题呀。这就要说说中国领导人拔苗助长后的代价了，一口气还是吃不成胖子呀，而胖子不是strong, 而是虚胖呀。领导能力不只来自个人个性和能力的修炼，更来自周边环境，毕竟中国才快速发张20多年。我们还有漫漫长路，才能成就更多优秀的专业管理者。
工作有序进行，但是大家都能感受到降本被大张旗鼓折腾了快20年后，没有战略规划的无序降本变的越来越彰显了恶果，质量的下降，交付的不稳定，行业的脆弱性，技术提升匮乏动力......这些压力让守规矩的企业变的很艰难的在内部打仗，讨论要不要妥协与市场的大众行为，还是遵守自己的企业可持续性发展策略，市场为大还是企业有序发展为大......
第四阶段 我们共同续写的篇章－寄予希望的有序有矩的发展
随着全球各国把工业4.0提上日程，互联网＋带来的企业改造越来越彰显，线下很多企业越来越有了动力线上销售，而由此供应链带来了翻天覆地的变化，大数据化预测分析和管理，全供应链快速传递供销数据成为最低投入的可能实施，供应链的柔性和敏捷可以在更高程度上达到有效融合。当然采购和供应链人员的能力要求也就变的越来越高了。
但是理性回归，制造不可跨越发展，中国必须踏踏实实从2.0 迈入3.0，在大规模化生产中做好精益生产，集约化提高效率，在柔性生产和规模化生产中随意切换才能成为可能。而采购和供应链的从业人员的专业能力，迄今依旧路途遥远，我用欧洲供应链专家professor Arjan J. van Weele曾列出的采购和供应链发展模型为例，给大家看看中国采购和供应链发展的严峻形式吧。他的模型代表欧洲2000年前后大量企业的状态。如下图所示。
我用他的图为基础，根据多年工作和授课的随堂调研，给大家看看中国的采购和供应链目前在企业的状况吧。以汽车行业和零售业为例，普遍向左挪移。零售业虽然采销合作紧密，甚至合为一体，但是采购团队普遍认为无需了解制造的产品过程和供应链风险，因为那是那些制造业厂家的事情。而汽车行业以主车厂为带头，普遍比起国外汽车行业的管理概念滞后，成本降跨职能合作和采购的有效价值偏低，且中外合资带来的团队沟通障碍，匮乏透明管理，整体汽车行业采购和供应链从业人员也大批尚未接受专业培训，对于工作的问题头疼医头脚疼医脚，屁股指挥脑袋等缺乏战略部署的事情多有发生。当然行业大量缺乏采购和供应链的专业化高管人才，既懂专业又有管理能力的高管人才匮乏更是主要问题，导致企业战略规划缺乏科学性和合理性，随意性普遍出现。
对比两幅图，我们看得到我们的采购与供应链的发展至少比起欧洲晚了20余年。路漫漫其修远兮，打好基础专业能力，然后在实践中总结提升。不可跨越，虽然对于外企的工作员工会多了些全球视野，但是提升来自与整体环境的发展提升，无可置疑。希望我们的未来有更多专业的采购与供应链管理人才。当然企业也越来越有序有矩，专业的提升核心竞争力。那将是一个美好的世界。我憧憬并为之努力。
作者简介：王梁燕老师，供应链与采购方面独立培训讲师。在采购及供应链领域拥有20余年经验，授课十余年。从Krupp开始职业生涯，之后相继在一些国际顶尖企业工作，比如Schneider Electric、Dell和Lear，最后卸任于飞利浦担任全球采购总监。
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